Proč je ve veřejné správě slovo »kvalita« tolik zprofanované?

Od revoluce v roce 1989 se dosud nevyjasnilo, k čemu vlastně máme ministerstva, nejrůznější státní instituce i veřejnou správu jako takovou. Proto ani teď nevíme, co má být hlavním ukazatelem posuzování jejich výsledků, tedy kvality.

Potom se obcím svěřil přenesený výkon státní správy, který je někdy demagogicky vykonáván v přímém rozporu se zájmy obcí. Starostové si tak někdy musí »hřát hada na prsou«. Když do toho nefungují veřejné registry, je to pro tajemníky měst »lahůdka«, kterou starostové zákonitě nemohou zbožňovat.

Řekněme to naplno a otevřeně: Proč tu vůbec je veřejná správa? Mnohá města a obce, ale i státní úřady, tedy přesněji veřejnoprávní korporace a správní nebo ústřední správní úřady, zcela zbytečně hledají své poslání a definují své vize. Pro ně všechny však existuje jen jediné, předem dané poslání, jediná vize veřejné správy, od nichž by se měla odvíjet kvalita veřejného sektoru, a tedy rovněž veřejné správy.


POSLÁNÍ VEŘEJNÉHO SEKTORU

Veřejný sektor musí především:

Vytvářet dobré podmínky pro podnikání – v nezbytné míře kvalitní regulaci (zákony, vyhlášky, nařízení), zajišťovat dovolání se práva, bezpečnost, kvalitní infrastrukturu, kvalitní a efektivní veřejnou správu, předcházet případům selhání trhu nebo tato selhání napravovat.

Přispívat k růstu kvality a standardů veřejných služeb a hodnot, k vytváření podmínek pro zkvalitňování lidského života. Dosud se užíval a stále ještě užívá matoucí pojem »trvale udržitelný rozvoj«; samotný »udržitelný rozvoj« v dosavadním podání realizace (ovšem spíše v dosavadním neplnění) je utopií. Nelze přece neustále růst. I na veřejný sektor lze vztáhnout Gaussovu křivku: Růst – vrchol – stagnace.

Veřejný sektor totiž spravuje obrovský majetek, který byl budován celá staletí, přičemž je stále těžší jej udržet a obnovovat – a zachovávat tak i naši životní úroveň. Veřejná správa by se proto ve vnímání udržitelného rozvoje měla zaměřovat na růst kvality a standardů veřejných služeb a hodnot. Udržení zaměstnanosti, ekonomické stability (trvalý ekonomický růst je utopie podobná komunismu; měli bychom ji proto jednou provždy založit jako omyl do historie k ponaučení budoucích generací), ale zároveň k ochraně a údržbě nejdůležitějších morálních hodnot, jako je péče o životní prostředí, spravedlnost, bezpečnost, zdraví, vzdělání, společenský život apod.

Zajišťovat tzv. hraniční statky – jsou na pomezí veřejného a soukromého sektoru (silnice, železnice, voda, energie apod.). Pečovat o veřejný majetek a obnovovat jej. Vztah k veřejnému majetku je jedním z klíčových ukazatelů stavu vyspělosti veřejné správy (potažmo veřejného sektoru).

KVALITA JDE RUKU V RUCE S DOBRÝMI MRAVY

Kvalita veřejné správy by měla být přímo navázána na podnikání a stav veřejného majetku a podle toho by měli být zaměstnanci veřejné správy odměňovaní. Úspora prostředků ve veřejné správy by po zavedení tohoto systému kvality byla velmi značná v řádu desítek (možná celé stovky) miliard.

Často slýchám ve městech a obcích, že »ryba smrdí od hlavy«. Slýchal jsem to také na Ministerstvu financí ČR a Úřadu vlády i v dalších institucích. Nemálo voličů to tvrdí o vládě a poslancích a ministrech a zastupitelích. Říkají to také úředníci, zkrátka říkají to všichni. Tak se někdy v podvědomí »hlava ryby« rychle střídá.

Já si myslím, že každá ryba sice skutečně »smrdí od hlavy«, ale je z jedné jikry spolu s tělem, ploutvemi a konečně mozkem. Totiž hodnoty, které v životě každý zastává, přístup k práci a veřejnému majetku, jsou otázkou výchovy a snad i vrozených, geneticky předaných vzorců. Rozhodující však je prostředí, v němž člověk vyrůstá. Jak reaguje prostředí na chování lidí a co každému jednotlivci prostředí vloží »do vínku«.

Jistěže bychom mohli zeširoka rozebírat vše to neblahé, čím mnohé z nás poznamenala totalita. Jde to s námi. Avšak mnohé »do vínku« dostává i nová generace. Ministři si vulgárně nadávají a morální hodnoty některých politických »elit « si v ničem nezadají s morálními hodnotami zločinců. Naštěstí však ne všude a ne u všech. Jiskřičky dobrých mravů, dobrého know-how a čestného chování existují. Jsou stále vzácné, ale existují. Proč o tom píšu? Jak čest a dobré mravy souvisejí s kvalitou? Naprosto zásadně! Teprve pokud občan, každý zaměstnanec města a také politik nalezne »mravní stanoviska k lidem, k práci a veřejnému majetku.« (podle T. Bati, 1932), tak tam někde se rodí kvalita.

JAK ODSTARTOVAT ÉRU KVALITY

Ale neznamená to tímto zahrát kvalitu do autu a prohlásit, že »to nejde«. To je příliš snadné. Neznamená to ani předělávat lidi. To je totiž naopak zase příliš těžké. Jestliže chce radnice nastavit kvalitu a vyžadovat ji, musí udělat jednu základní věc. Začít nikoliv od hlavy, ale odspodu. Pokud nemá jít o pozvolný, leč pomalý evoluční proces, musí mít tato změna svého nositele – tedy příkaz k odstartování éry kvality musí zadat »hlava«. Jak to vypadá v praxi, a co se nám s kolegy osvědčilo? Vyzradím to know-how, nikoliv celé, ale spouštěcí mechanismus ano.

Úspěšná cesta aplikace kvality a výkonu, které se osvědčily v praxi, vypadá následovně: Nejprve analyzujeme, jaká je situace u lidí, jak jsou nastavené procesy, finance a strategie organizace (města, technických služeb apod.). Jaké jsou výsledky a a jak se plní očekávání zákazníků. Poté nastavíme motivace a hodnocení lidí tak, aby vázaly na výsledky a očekávání.

Princip je to zdánlivě prostý, ale velmi účinný. Konkrétně: Odměna člověka musí být přímo vázána na jeho výsledek, jinak kvalita zůstává jen prázdným pojmem.

Hezká hesla ve strategiích a tlusté dokumenty strategických plánů nefungují. Dodavatelů, kteří dovedou zpracovat tlustý dokument, jsou desítky. Dodavatelů, kteří prokazatelně zavedou systém zlepšující činnost, kvalitu a hospodářské výsledky např. technických služeb, je tak málo, že bychom nerozdali ani tři olympijské medaile. Bohužel, levnější jsou ti horší.

Procesní audity, BSC, CAF, ba ani ISO nefungují, když vedení nechce a lidi nemají motivaci. Důsledná definice a aplikace hodnot a priorit města jsou základem. Nám se osvědčila v praxi aplikace strategických karet (M. C. TRITON). O tom tu teď psát nebudu. Prvořadé je ujasnit si a nastavit hodnoty, priority a cíle. Nastavit standardy a hodnocení odspodu nahoru, cíle a priority seshora dolů. Jakmile se potkají tyto dvě linie, dojde k hodnocení. Hodnocení je naprostý základ všeho.

Spuštění systému hodnocení je klíčem k motivaci lidí a cestou ke kvalitě. Musí se potkat hodnoty a cíle vedení organizace s výsledky lidí. Když k tomu dojde, je to čas na odměny (viz schéma).

Vedení organizace musí mít silný zájem motivovat lidi a zvyšovat kvalitu a zároveň mít odvahu lidem za kvalitu platit a nekvalitu trestat. CAF, BSC, ISO, projektové řízení a další nástroje selhávají vždy a všude tam, kde vedení nefunguje. Závěrem tedy potvrďme, že »hlava ryby nakonec skutečně smrdí od hlavy«.

LUDĚK TESAŘ
www.cityfinance.cz

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *