"Dělat správné věci správným způsobem je jistě snahou každé radnice. K tomu, abychom zjistili, co zastupitelé a naši občané považují za správné věci, potřebujeme srozumitelnou a měřitelnou strategii," říká Jiří Čunek, starosta města Vsetín.
V minulých letech bylo v ČR zpracováno mnoho strategií rozvoje obcí a mikroregionů. Záměry byly sice dobré, ale nepodařilo se je realizovat. Strategie jsou často málo spjaté (integrovány) s tvorbou a rozvojem finančních a lidských zdrojů. Samostatnou kapitolou je absence účinných manažerských nástrojů pro uskutečnění strategií a nízké zapojování občanů. Rovněž chybějí motivační faktory pro pracovníky úřadů, kteří jsou za realizaci strategií většinou přímo odpovědní. Ze strategických dokumentů se tak stávají seznamy příležitostí, jakési nepřehledné fascikly, kterým občan nerozumí a v nichž se snad vyzná jen jejich autor. Výkonnost se měří zpravidla pouze finančními ukazateli, tj. naplněním rozpočtu.
Na druhou stranu přispěl proces tvorby prvních strategií k tomu, že si zastupitelstva uvědomují potřebu zpracovat určitý program - vizi rozvoje - ukazující cílovou podobu města, prostředí, podnikatelských struktur, bydlení a služeb a rovněž potřebu tuto vizi prezentovat občanům. Odpovědní zastupitelé pak hledají účinné nástroje, jak ji přenést do reálného života co možná nejefektivnějším způsobem.
V roce 2002 v rámci programu reformy veřejné správy v ČR představilo finské ministerstvo financí koncept strategického řízení nazvaný Vyvážený úspěch.
Ve světě je však více znám pod názvem The Balanced Scorecard (BSC). Profesor Kaplan z Harvard Business School jej vytvořil nejen pro potřeby podniků, ale i měst a obcí či neziskového sektoru.
Základní schematické vyjádření metody BSC pro město ukazuje obrázek 1. Jak je patrné, k uskutečnění vize je nutné mít čtyři strategické perspektivy, které se musí neustále balancovat, vyvažovat. Celý postup si přiblížíme na příkladu města Vsetín.
Postup zavedení BSC
V letošním roce byla v rámci projektu Zvýšení připravenosti členů zastupitelstev obecních a krajských samospráv pilotně odzkoušena tvorba BSC ve městě Vsetín. Projekt financovala ministerstva vnitra Nizozemska a ČR.
Město má plán strategického rozvoje z roku 1997, který se v akční části každoročně aktualizuje Plánem zdraví a kvality života (ten se zpracovává podle metodiky Národní sítě Zdravých měst a každoročně se vyhodnocuje). Zastupitelé města se dohodli, že chtějí strategii revidovat a najít metody, které z ní učiní živý dokument, s nímž bude město aktivně pracovat. Po konzultacích vedení města se společností MEPCO (společným podnikem českého a nizozemského svazu obcí), která je zpracovatelem projektu, jsme chtěli naplnit tyto cíle:
Strategie města je přehledně vyjádřena strategickou mapou.
Strategii je možné srozumitelně projednat s občany.
Je zřejmé, které projekty strategii podporují, které nikoli.
Každý útvar má jednoznačně stanovené cíle.
Každý zaměstnanec zná svůj podíl na strategii města a odměnu za dosažení osobních cílů.
Zavedením týmových cílů je podpořeno týmové řešení úkolů.
Existuje rovnováha mezi finančními a nefinančními měřítky.
Metoda umožňuje vytvořit přehledné strategické mapy (obrázek 2). Strategická mapa obsahuje témata zapsaná v jednotlivých oválech a zprostředkovává pohled na strategii ze čtyř základních perspektiv - občanské, finanční, procesní, učení se a růstu.
Šedivý ovál nahoře je vizí města (např. Příjemné město k životu, práci a zábavě, aneb: zvyšovat kvalitu života při respektování trvale udržitelného rozvoje). Pokud má vedení města představu o vizi, směřování, je třeba také říci, jakým způsobem chce oné vize dosáhnout, tedy jak stanovuje strategická témata. Strategická témata znázorňují modré ovály (Pracovní příležitosti, Dostupné bydlení ...) a ty jsou dále podrobněji popsány ve čtyřech perspektivách. Modrá strategická témata jsou sycena perspektivou občana a klienta (ovály Prevence a bezpečnost, Pracovní příležitost, Odpovídající bydlení a upravené město, Dostupné služby). Tyto aktivity je třeba financovat, proto je perspektiva občana a klienta sycena perspektivou finanční. V ní se setkáme s tématy spojenými se zajišťováním financování pro nadřazenou perspektivu. Veškeré popsané aktivity jsou zajišťovány perspektivou interních procesů (s tématy jako Příprava a realizace investičních akcí, Kvalitní činnost úřadu...).
Nic z dosud uvedeného není možné uskutečnit bez lidí, jejich rozvoje a příslušných technologií. Proto je základem strategické mapy perspektiva učení se a růstu, ve které se nacházejí ovály jako Zlepšení klimatu na radnici; Zvládání komunitního plánování a projektového managementu atd.
Pro každý ovál je v další fázi projektu vytvořen určitý počet měřítek, která zachycují pozitivní, případně negativní vývoj úspěšnosti daného tématu. Města se učí měřit i dosud nepostižené, tzv. měkké faktory (spokojenost, kvalitu apod.), které jsou pro jednotlivé občany často důležitější, než tabulky vykazující plnění rozpočtu města. Vzniklou tabulku měřítek potom nazýváme Balanced Scorecard města (viz tabulka).
Odbory úřadu, řízené organizace a další postup
Scorecard města v další fázi projektu "rozložíme" na jednotlivé odbory úřadu, městskou policii, příspěvkové organizace, společnosti atd.
Scorecard odboru se vždy odvozuje od strategických cílů a měřítek města, podle příspěvku daného odboru či referátu. Tím zajistíme měření příspěvku jednotlivých podřízených útvarů ke strategii celého města. Z takto vytvořených scorecardů odvodíme tzv. osobní scorecardy, na nichž uvedeme měřítka pro konkrétního pracovníka. Osobní scorecardy můžeme propojit se systémem odměňování. Průběžnou aktualizací strategické mapy, měřítek i osobních cílů podporujeme strategické učení, přivedeme strategii do každodenního života a zajistíme správné směřování našeho úsilí.
Zpracování návrhu strategické mapy a měřítek jsme zvládli za 3 měsíce. To vše bylo možné díky aktivnímu přístupu zastupitelů a vedoucích odborů, kteří se na jeho zpracování podíleli. Celá metoda BSC je postavená na otevřené komunikaci všech zainteresovaných složek. Proto pro vedení města nyní nastává další velmi důležitá etapa - projednání strategie v jednotlivých výborech zastupitelstva, komisích rady a samozřejmě veřejná projednávání s občany. Konečnou podobu bude zastupitelstvo schvalovat letos v prosinci.
Při zavádění systému strategického řízení podle metody BSC vzniká pokrok ve čtyřech hlavních bodech:
Strategie je jasnější a čitelnější pro všechny zúčastněné zájmové skupiny.
Metoda přispívá ke komunikaci mezi zájmovými skupinami.
Plánování, měření a hodnocení postupu strategických iniciativ až na úroveň referenta přispívá k realizaci strategie.
Metoda vede k posilování zpětné vazby a učení se z minulých chyb. Každá další strategie je přesnější a účinnější.
Již teď je zřejmé, že využití metody BSC je účelné a efektivní. Její hlavní silné stránky jsou:
- přehlednost: strategická mapa je na jedné straně formátu A4,
- vyváženost: neříkáme jen, co chceme pro občany realizovat, ale také za jakých finančních podmínek, pomocí jakých procesů a také, co se pro to musíme naučit,
- měřitelnost: je stanoven relativně malý počet (31 měřítek), z toho 3 se vážou přímo k vizi (Index spokojenosti občanů; Míra nezaměstnanosti versus republikový průměr; Počet obyvatel města).
Starosta Jiří Čuněk vyjádřil přínos projektu jasně: "Práce na projektu splnila naše očekávání. Již teď nám to přináší užitek - projekty připravované v rámci Společného regionálního operačního programu, operačního programu Rozvoj lidských zdrojů nebo PHARE 2003 na naši novou strategii přímo navazují."
tajemník MěÚ Vsetín
MEPCO, s. r. o.
