Již všechny kraje zahájily přípravu či již dokonce zadaly provedení účetních auditů nemocnic a zdravotnických zařízení, které ze zákona od státu přebraly k letošnímu 1. lednu. Radní PaedDr. Martina Matějková, jež v kraji Vysočina...
Již všechny kraje zahájily přípravu či již dokonce zadaly provedení účetních auditů nemocnic a zdravotnických zařízení, které ze zákona od státu přebraly k letošnímu 1. lednu.
Radní PaedDr. Martina Matějková, jež v kraji Vysočina zodpovídá za zdravotnictví a je i předsedkyní zdravotní komise Asociace krajů, tento krok označuje za naplňování podmínky ministryně zdravotnictví MUDr. Marie Součkové. Ta si totiž vymínila, že s kraji o případném oddlužení nemocnic nebude jednat dříve, dokud výše jejich dluhů nebude potvrzena auditem. Na základě výsledků účetních uzávěrek kraje zatím hovoří o celkovém dluhu nemocnic k 31. 12. 2002, do kdy za jejich hospodaření odpovídal stát, ve výši 5,926 miliardy korun, z nichž téměř tři miliardy představují dluhy nemocnic dodavatelům. Do konce loňského roku byl totiž zřizovatelem těchto nemocnic stát a kraje jsou názoru, že z titulu této své funkce nese i odpovědnost za to, že tak vysoké zadlužení nemocnic vůbec připustil.
REGIONY NEMOHOU OTÁLET
Kraje ovšem nemají v úmyslu čekat na to, zda stát případně oddluží nemocnice, které s astronomickými dluhy musely převzít. Jen v kraji Vysočina podle PaedDr. Martiny Matějkové totiž během letošních prvních čtyř měsíců všech pět nemocnic, jejichž zřizovatelem se stal kraj, dohromady vyprodukovalo ztrátu zhruba 30 miliónů korun. Zatímco však do konce loňského roku nemocnice jako státní příspěvkové organizace se nemohly dostat do likvidace, nyní - když je jejich zřizovatelem kraj - k tomu již dojít může. Některé kraje už razantně vyměnily management převzatých nemocnic a očekávají, že nová vedení zvrátí pokračující proces zadlužování. V kraji Vysočina chtějí jít cestou postupných kroků a nejprve na základě analýzy hospodaření a úrovně řízení pro každou "svoji" nemocnici přijmout krátkodobá a dlouhodobá opatření k tomu, aby se časem dostala do černých čísel. Analýza systému řízení, kterou pro kraj provedla česká poradenská společnost M.C.TRITON, si nekladla za cíl provést v nemocnicích účetní audit, nýbrž i s využitím metody Balanced Scorecard soustředit se na zodpovězení otázek typu: Jaká je v nemocnicích úroveň finančního řízení a řízení kvality procesů, jaké jsou tam k dispozici lidské zdroje, jakým způsobem je řízena léčebná a ošetřovatelská péče.
PRVNÍ ÚSPORNÉ KROKY
Už nyní však podle radní lze na Vysočině přistoupit k řadě úsporných kroků, zejména pokud jde o podpůrné procesy. "Například víme, že kuchyně v třebíčské nemocnici už z hlediska hygienických norem dosloužila," říká PaedDr. Martina Matějková. "Proto se ohlížíme po levnějším dodavateli stravy, která by však odpovídala požadovaným standardům, nebo zvážíme i možnost, aby pro nemocnici v Třebíči vařila kuchyně jiné nemocnice. Ještě větší možnosti úspor se jeví kupříkladu ve využívání prádelen, v dopravě, správě nemovitostí, údržbě a opravách apod. a do budoucna - jakmile by došlo k odpovídající legislativní změně - určitě i při centralizaci hromadných levnějších nákupů pro celou síť nemocnic."
Kraj hodlá optimalizovat svoji krajskou síť svých nemocnic a dalších zdravotnických zařízení. Spolu s ostatními kraji by však přitom na Vysočině chtěli vyjít z celostátní koncepce zdravotnictví, zpracované Ministerstvem zdravotnictví. To naopak vyzvalo kraje, aby zhotovily vlastní koncepce. "Ale my se nechceme dostat do situace, kdy by v republice existovalo třináct, resp. s Prahou čtrnáct, koncepcí, které by se mohly tu méně, tu třeba i více lišit a občanům z různých krajů nabízet různou úroveň a dostupnost zdravotní péče," vysvětluje PaedDr. Martina Matějková.
Kraj Vysočina je v určité výhodě vůči například sousednímu Jihomoravskému kraji. Na Vysočině jsou totiž pouze bývalé okresní nemocnice, nyní ve správě kraje, ale žádná fakultní, městská či církevní nemocnice. Kraj proto může svoji síť nemocnic utvářet sám a podle vlastních představ a potřeb, aniž by musel hledat nelehké kompromisy s jinými zřizovateli nemocnic. Takové kompromisy budou určitě muset volit některé jiné kraje, až například budou chtít na svém teritoriu omezit počty akutních lůžek, ale budou se na tom muset dohodnout například s fakultními nemocnicemi či církevními zařízeními, které kraj sám neřídí. V kraji Vysočina se vytíženost lůžek akutní péče pohybuje mezi 70 a 75 procenty, a lze tedy očekávat, že jejich počty kraj sníží. Naopak kraji chybějí lůžka následné péče, jejichž kapacitu bude nutné zvýšit.
POTŘEBNÉ KNOW-HOW JIŽ EXISTUJE
Vhodným nástrojem pro zkvalitnění řízení nemocnic může být know-how, vyvinuté na základě společného projektu Masarykovy nemocnice v Ústí nad Labem a české poradenské společnosti M.C.TRITON, s. r. o. Právě o tomto know-how a jeho využití se minulý měsíc hovořilo na kongresu Řízení efektivity a kvality v síti zdravotnických zařízení, který oba partneři pod záštitou Ústeckého kraje uspořádali v Ústí nad Labem.
Východiskem projektu řízení nemocnic je zmapování stavu situace v dané nemocnici. Dalším krokem je definování vize nemocnice a stanovení strategie jejího dosažení. Následné zavedení procesního řízení umožní sledovat, měřit a kontrolovat kvalitu a náklady léčebného procesu a současně další náklady spojené s péčí o pacienta v nemocnici. Završením tohoto procesu může být certifikace zavedeného systému třetí nezávislou stranou, která deklaruje, že celý systém řízení nemocnice odpovídá potřebám a bezpečnosti klienta. Konkrétně Masarykova nemocnice, která se svými 1238 lůžky a více než dvěma tisícovkami zaměstnanců patří do první desítky největších nemocnic v ČR, díky využití tohoto know-how získala koncem loňského roku certifikaci managementu kvality podle mezinárodní normy ISO 9001:2000.
Ředitel Masarykovy nemocnice MUDr. Jiří Madar uvádí jako zásadní přínos mj. tyto efekty, jimiž ilustruje, že nemocnici lze řídit jako každou jinou fimu:
Popisem činností, stanovením konkrétních odpovědností nemocnice ví, co kdo dělá a jak;
Nastavení vzájemných vazeb mezi jednotlivými procesy umožnilo nemocnici řídit jako celek;
Odstraněním duplicitních činností došlo k úspoře pracovníků, nákladů na energii, správu budov, administrativu a další podpůrné činnosti;
Nastavení pravidel pro plánování a sestavování rozpočtů, řízení výnosů a nákladů na úrovni oddělení i primariátů umožňuje identifikovat rezervy a zdroje;
Vytvoření databáze dodavatelů a prověření smluvních vztahů umožnilo zprůhlednit obchodní vazby a orientovat se na snižování cen;
Zavedením nového informačního systému má nemocnice on line dostupná data umožňující rychlou reakci na změny a přijetí opatření;
Vytvoření a implementace pravidel prozákaznického chování pomohlo zlepšit komunikaci s klienty-pacienty i mezi zaměstnanci.
Masarykova nemocnice byla u nás spolu s českobudějovickou vůbec první nemocnicí, která již v říjnu 2001 přešla pod kraj. Tehdy ještě vykazovala kumulovanou účetní ztrátu ve výši zhruba půl miliardy korun. Díky společnému projektu s M.C.TRITON loni již vykázala zisk 3,9 miliónu korun.
KVALITA ŘÍZENÍ A KVALITA LÉČEBNÉ PĚČE NENÍ TOTÉŽ
Ing. Luděk Pfeifer, CSc., partner společnosti M.C.TRITON, zdůrazňuje, že know-how, které jeho firma vytvořila ve spolupráci s Masarykovou nemocnicí, se soustředí především na zlepšení řízení nemocnice. "Podle našich zkušeností," tvrdí, "standardům Evropské unie na řízení nemocnic v České republice stěží vyhoví jen každá desátá. Je pochopitelně na zastupitelstvech krajů, aby si sama definovala základní očekávání, která vztahují ať už k jednotlivým nemocnicím, jejichž jsou zřizovateli, či ke krajské síti zdravotnických zařízení, a pak rozhodla o krocích k realizaci těchto vizí. Podle mého názoru by však nebylo do budoucna perspektivní, pokud by se zastupitelé upnuli pouze k jedinému měřítku - snížení, resp. odstranění ztrátovosti. Naše společnost může pro kraj zpracovat podobné vstupní analýzy, jaké jsme již učinili pro zhruba dvacítku nemocnic, včetně Masarykovy, či pro kraj Vysočina, a na jejich základě zastupitelům předestřít určitou představu, co je v daných zdravotnických zařízeních reálné," dodal Ing. Luděk Pfeifer, CSc.,
Ivan Ryšavý
