Praktické minimum pro členy představenstev a dozorčích rad (X) Moderní postupy v operativním řízení firem sebou přinášejí neustále nové výzvy v oblasti strategického řízení a tím i v práci správních orgánů.Vynucují si tak permanentní sebevzdělávání členů představenstev a dozorčích rad. Ne všechny...
Praktické minimum pro členy představenstev a dozorčích rad (X)
Moderní postupy v operativním řízení firem sebou přinášejí neustále nové výzvy v oblasti strategického řízení a tím i v práci správních orgánů.Vynucují si tak permanentní sebevzdělávání členů představenstev a dozorčích rad.
Ne všechny "módní výkřiky" se dožívají více než několika prezentací na manažerských konferencích a seminářích. Mnohé jsou pro praktické využití příliš komplikované a náklady na jejich implementaci by překročily možné přínosy. Některé však přinášejí pozoruhodné výsledky. I přesto, že vyžadují zásadní změny v konzervativním přístupu k řízení podnikatelských systémů, prosazují se a svými výsledky vysoko zúročují úsilí a kapitál vložený do jejich zavedení. Jedním z takových klíčových konceptů je Integrovaný rámec řízení rizik (Integrated Risk Management Framework).
Abychom si přiblížili jeho podstatu a mohli jej úspěšně používat ve své firmě, věnujme se nejprve typům rizik a jejich řízení z pohledu představenstva a dozorčí rady. Úlohou správních orgánů je ovládnout rizika spojená s podnikáním, do kterého byl investován kapitál vlastníka společnosti tak, aby vložený kapitál pro investora dlouhodobě přinášel vyšší hodnotu než všechny ostatní možnosti využití tohoto kapitálu.
Řečeno jednodušeji: podnikání musí uhradit náklady na všechna aktiva, která jsou k němu používána a ještě musí přinést vlastníkovi více, než kdyby si peníze, za které je pořídil, uložil s nulovým rizikem například do státních dluhopisů.
Úkolem je dosáhnout cíle v nejistém prostředí, správa firmy se stává synonymem řízení rizik. Jak vyjádřit znepokojení ve vztahu k pravděpodobným materiálním dopadům neurčitého podnikatelského prostředí na schopnost dosahovat podnikatelské cíle firmy? Riziko je koncepční nástroj, který má napomoci vyrovnat se s následky naší neschopnosti s jistotou předpovídat budoucnost.
Co to znamená pro člena představenstva a dozorčí rady?
Jako řádný hospodář se musí snažit včas rozpoznat rizika, která pramení z podnikatelských aktivit, představit si jejich vlivy na úspěch podnikání a rozhodnout, jak s těmito riziky naloží, aby vyloučil všechny důsledky, které by znemožnily základní smysl podnikání: přinášet vlastníkovi přiměřený zisk z vloženého kapitálu.
Jaké jsou cesty k naplnění tohoto nelehkého úkolu? V první řadě je třeba se snažit o pochopení základních podnikatelských procesů a jejich rizik. Poté přichází na řadu aktivace podnikatelských zkušeností člena, jeho představivosti, s jakou nalezne soubor možných dopadů rizik. Dalším krokem je vytvoření rámce nebo modelu rizik a společného jazyka k diskuzi manažerů, interních auditorů a členů správních orgánů nad otázkami způsobu včasné identifikace rizik formou ročního plánu interního auditu.
Posledním krokem je kvalifikované rozhodnutí o způsobu, jakým s riziky naložit. Toto rozhodávní musí být opět spojeno s úvahou o nákladech a výnosech, tedy s přidanou hodnotou rozhodnutí (EVAr - Economic Value Added).
Nejnákladnější variantou bývá úplné vyloučení rizika. Přijetí této alternativy vyžaduje rozhodnutí zdůvodněné průhlednou finanční projekcí. Často se ve firmách setkávám s operacemi vylučujícími rizika, která by stačilo za podstatně menší náklady pouze rozložit (diverzifikovat) nebo sdílet s jinými účastníky daného podnikatelského procesu. Málo úvah se věnuje také možnostem přenést riziko, protože tato možnost bývá spojená s obavou ze ztráty kontroly rizika. Řadu rizik se vyplatí přijmout (akceptovat), zvláště rizika spojená se střednědobým časovým horizontem, protože se tím neochuzujeme o potenciální příležitosti, které lze při přijmutí určitých rizik takto vytěžit.
V následujících číslech probereme charakter rizik, spojených s podnikatelskými aktivitami a vyhodnocení nákladů spojených s jejich ovládnutím.
Jana Klírová,
partner, Inventa Consulting, s. r. o.
