Studie společnosti Accenture ukazuje, že na skutečný výsledek snižování nákladů má negativní vliv nejednotnost vrcholového managementu, firmy často nejsou schopny zúročit přínosy, které ze škrtů získají. i když společnosti mají vůli šetřit, uspořené prostředky většinou neumějí účelně využít.
Přestože 82 % obchodních lídrů chce uvolnit fondy pro investice do růstu prostřednictvím snižování nákladů, většina z téměř 700 respondentů z řad výkonného managementu, kteří se podíleli na této studii Accenture, uvádí, že jejich společnosti nejsou schopny propojit strategie růstu se snižováním nákladů.
Studie společnosti Accenture s názvem Increasing Agility to Fuel Growth and Competitiveness (Zvyšování agility pro podporu růstu a konkurenceschopnosti) ukázala, že pouze 21 % respondentů je přesvědčeno, že vedení jejich firmy zavedlo opatření, která zajistí dosažení stanovených cílů při snižování nákladů. Pouhých 23 % uvedlo, že jejich společnost identifikuje a ukončuje obchodní aktivity a investice, které jejich organizaci nepřinášejí žádnou přidanou hodnotu. V důsledku toho méně než třetina respondentů (30 %) uvedla, že opětovné investování prostředků získaných díky šetření nákladů je v souladu s obchodní strategií společnosti.
„Společnost by měla přímo propojit svoji strategii snižování nákladů s tím, jak jsou ušetřené prostředky znovu investovány, aby zajistila udržitelný růst,“ uvedl Kris Timmermans z divize Accenture Strategy. „Jak ukazuje naše studie, mnoho společností takto neuvažuje. Aby se ze snižování nákladů nestal začarovaný kruh, je potřeba od počátku vědět, co přispívá k růstu společnosti, a co nikoliv, a kam je zapotřebí investovat ušetřené prostředky.“
Pro dokreslení problémů spojených s řízením strategických nákladů uveďme, že pouze 36 % respondentů je přesvědčeno, že si jejich společnost udržela výhody spojené se snižováním nákladů. Méně než jedna čtvrtina respondentů (24 %) je přesvědčena, že jejich společnost má flexibilní provozní model, který je nezbytný pro to, aby se mohla adaptovat a důsledně plnit svoji obchodní strategii nebo se soustředit na aktivity, jež vedou k růstu a ziskovosti.
Situaci zhoršuje nedostatečná shoda generálních a finančních ředitelů. Téměř polovina (51 %) generálních ředitelů je přesvědčena, že jejich společnost upřednostňuje a alokuje zdroje do činností, které přinášejí jejich společnosti přidanou hodnotu, oproti pouhým 34 % finančních ředitelů se stejným názorem. 70 % generálních ředitelů uvedlo, že jejich společnost posuzuje návratnost investovaných ušetřených prostředků formou formálních přehledů investičních úspěchů, avšak s tímto názorem souhlasí pouhých 49 % finančních ředitelů. Pouhá pětina (20 %) generálních ředitelů připouští, že priority v oblasti opětovných investic se řídí nejrychlejší návratností investice, a 30 % finančních ředitelů s tímto názorem souhlasí.
Respondenti byli zajedno v oblasti investic do digitálních technologií – více než 54 % tyto investice realizuje a 61 % si je vědomo, že širší využití technologií by umožnilo fungování jejich provozního modelu za poloviční náklady. 85 % respondentů uvedlo, že digitální podnikání umožňuje strategický růst. Téměř stejná část (82 %) souhlasí s tím, že digitální strategie umožňuje zavedení nových provozních modelů.
„Studie potvrzuje, že digitální obchodní strategie hrají důležitou roli při zajištění potřebné flexibility a schopnosti reagovat na změny trhu, ale vedení musí být sladěno v oblasti obchodní strategie a řízení nákladů, pokud chce dosáhnout udržitelného růstu,“ uvedl Donniel Shulman, který má ve společnosti Accenture na starosti služby a řešení pro klienty z výrobních odvětví (Products). „Pokud společnosti chtějí uspět, musí využívat a zpeněžit dostupné údaje, budovat obchodní inteligenci, podporovat rychlost, uspíšit inovace a digitalizovat tradiční obchodní funkce a kapacity.“
Studie také ukázala, že společnosti, které mají v úmyslu přelít ušetřené prostředky do růstu a definovaly celopodnikovou strategii, jsou častěji přesvědčeny, že technologie, digitální strategie a digitální podnikání představují zásadní činitele. Stejně tak firmy s flexibilními provozními modely věří, že technologie, digitální strategie a digitální podnikání umožňuje snižování nákladů, využití pokročilých obchodních modelů a strategický růst.
Následující body ilustrují některé rozdíly mezi odvětvími:
Metodologie
Společnost Accenture provedla on-line průzkum mezi 682 vrcholovými pracovníky z 13 odvětví včetně automobilového průmyslu, bankovnictví, chemického průmyslu, komunikace, energetického průmyslu, zdravotnictví, pohostinství, výroby průmyslových zařízení, spotřebního zboží, zdravotnických technologií, farmacie, maloobchodu a služeb. Součástí nejvyššího managementu (generální ředitelé, finanční ředitelé, provozní ředitelé) je 54 % respondentů, 16 % je na pozici generálního ředitele, finančního ředitele nebo provozního ředitele obchodní jednotky nebo regionu, a ostatní jsou jejich přímými podřízenými ve společnostech s minimálním výnosem 1 miliarda USD ročně.*
TZ
