Aby kompetenční model mohl úspěšně pomáhat

Pohled organizace veřejné správy na uspokojivé zvládnutí pracovního výkonu v rozsahu daném popisem (náplní) práce může být lépe umožněn aplikací kompetenčního modelu.

Kompetenční model (KM) bývá zpravidla prezentován ve formě tabulky. Typický kompetenční model obsahuje mix vlastností, chování a dovedností, jak uvádím na příkladu části KM v níže uvedené tabulce.

NIŽŠÍ POČET KOMPETENCÍ A JEJICH MENŠÍ SLOŽITOST JSOU ŽÁDOUCÍ

V KM lze spatřovat nástroj, jehož prostřednictvím jsme schopni určit klíčové požadavky na pracovníky, které jsou stanoveny přímo na základě podmínek v dané organizaci, a tudíž reflektují její specifičnost. Další výhodou, kterou je možné kompetenčnímu modelu přičíst, je jeho využitelnost v mnoha personálních procesech.

Mimořádně důležité je, aby byl omezen počet a složitost kompetencí. Z praxe mohu doporučit, aby jich nebylo pro každou pozici určeno více než 12 (spíše však méně). Je rovněž žádoucí seskupovat tyto kompetence do logických skupin, aby byly požadavky lépe pochopitelné, což zjednoduší přípravu kompetenčních modelů a jejich následné využití v praxi.

Naopak jako ukázku opačného přístupu uvádím počet 42 kompetencí, které byly brány v potaz při výzkumu Nikol Hopmanové z Dánského institutu pro veřejnou správu o společném evropském kompetenčním profilu pro vysoké státní úředníky a pokusu definovat klíčové kompetence pro osoby, které běžně jednají s vrcholnými orgány EU.

PĚT ATRIBUTŮ ÚSPĚŠNÉHO KOMPETENČNÍHO MODELU

Pojďme si představit základní charakteristiky, které by měl úspěšný kompetenční model mít:

Neměl by být příliš složitý.

Neměl by obsahovat příliš mnoho kompetencí (10-12 kompetencí).

Kompetence musejí být vybrány takovým způsobem, že vedoucí zaměstnanci musejí být schopni je posuzovat a hodnotit.

Vychází z očekávaného chování.

Kompetenční model musí být pravidelně aktualizován.

JAK MODEL DO ORGANIZACE ZAVÉST? NABÍZEJÍ SE TŘI MOŽNOSTI

Jak tedy kompetenční model vytvořit, resp. získat? Při jeho tvorbě můžeme využít trojí přístup:

První možností je zakoupení kompetenčního modelu. Tento postup je nejjednodušší, a to jak z hlediska času, tak finančních investicí. Skrývá však jedno velké riziko, totiž že KM nebude odpovídat specifickým podmínkám dané organizace. V tomto případě bychom totiž všechny personální procesy, na něž má kompetenční model vliv, stavěli na základě kompetencí, které přesně nereflektují podmínky v naší společnosti. Takový model lze přijmout pouze tehdy, když si pracovníci budou vědomi jeho omezení a organizace bude tento nástroj potřebovat už v krátké době.

Druhou variantou je převzetí kompetenčního modelu ze společnosti, která je svým zaměřením a podobou blízká té naší. To ovšem může být uskutečnitelné jen u jednoduchých typizovaných KM, například pro pozice typu úředník či vedoucí úředník.

Nejsložitější, ale pro organizaci nejpřijatelnější z hlediska budoucího využití a propojení s dalšími personálními procesy je vytvoření vlastního kompetenčního modelu, který odráží specifika organizace, jíž má sloužit. Tento postup už vyžaduje zapojení zaměstnanců do identifikování požadavků vyplývajících z charakteristik organizace, jako jsou například strategie, cíle, kultura a struktura. Výhodou může být spolupráce s odbornou společností, která danou problematiku dlouhodobě řeší pro společnosti veřejného i privátního sektoru. Výsledkem je vytvoření kompetenčního modelu, který je organizaci šitý na míru. Je to náročnější, ale spolehlivější přístup, který se vyplatí.

O využití kompetenčního modelu v procesech řízení lidských zdrojů zase někdy příště.

STANISLAV LOSKOT

poradce pro řízení kvality a lidských zdrojů AQE advisors a. s.

Komunikační kompetence vedoucího úředníka

Zdroj: autor