Stále důležitějším faktorem pro úspěšné fungování institucí jsou řídicí schopnosti vedoucích pracovníků. Přenesení praktického výkonu personalistiky do linie vedoucích zaměstnanců je jistě pozitivní prvek, neobejde se však bez podpory řady písemně standardizovaných nástrojů personálního řízení. Konstatoval to i personální audit na MěÚ Valašské Meziříčí.
Pustili jsme se proto do práce na Personálním manuálu. Jeho snad nejdůležitější součástí je kapitola o motivaci, hodnocení zaměstnanců a platech.
SMRTÍCÍ MIX DEMOTIVACE
Motivace zaměstnanců je každodenním úkolem manažera. Jak známo, motivovat lze cukrem či bičem (strachem). Se strachem však bývá potíž: Může sice být dočasně účinný, leč dlouhodobě má opačný efekt. Toho, oč nám jde, totiž dlouhodobé motivace, můžeme dosáhnout dlouhodobými motivátory a odstraněním (omezením) nejdůležitějších demotivátorů.
Které to jsou, respektive jaká je jejich váha v organizaci, jsme nedávno zjišťovali pomocí dotazníku (viz tabulka). Mezi dalšími demotivátory byly jmenovány například personální změny po volbách, celkový pohled občanů na veřejnou správu a úřady nebo nezájem ze strany nadřízených. Mezi motivátory naopak zvítězil dobrý plat.
Zvláštností je, že tvrzení »realizuji své ideály« se mezi motivátory objevilo teprve až na 28. místě. Podobně dopadla vedoucí funkce jako motivátor - obsadila 29. místo. Naopak za výrazný motivátor by úředníci považovali definitivu.
HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ BY MĚLO MOTIVOVAT
Hodnocení zaměstnanců chápeme jako trvalý proces, který začíná dnem, kdy je zaměstnanec přijat do práce, a trvá po celou dobu pracovního poměru. V širším slova smyslu hodnotí vedoucí své podřízené zaměstnance denně. Průběžně sleduje jejich pracovní výkon, poskytuje zpětnou vazbu.
Periodické hodnocení zaměstnanců tento proces pouze shrnuje a završuje. Pozor na to, abychom v celoročním hodnocení nehodnotili pouze posledních čtrnáct dní (tzv. haló efekt). Co především odlišuje periodické hodnocení zaměstnance od průběžného poskytování zpětné vazby, je projednání a uzavření nové »dohody« o pracovním výkonu a rozvoji.
Periodické hodnocení zaměstnanců provádí u nás jejich nadřízený jednou ročně, zpravidla v lednu (u vedoucích odborů je hodnocení přítomno celé vedení města). Jedním z podkladů hodnocení je písemné sebehodnocení. Průběžné hodnocení výkonu podle cílů probíhá celoročně, minimálně jednou (v pololetí, zpravidla v červnu) je formalizováno formou pohovoru.
Ještě upozorním na jednu nástrahu hodnocení. Při hodnocení odbornosti a pracovních a osobních předpokladů je třeba si uvědomit, že cílem hodnocení není změnit osobnost zaměstnance. To se nepodařilo ani jeho manželce (manželovi), tak jak by se to mohlo podařit nám? Řídit pracovní výkon a adekvátně motivovat, to by se nám však podařit mělo.
PENÍZE AŽ NA PRVNÍM MÍSTĚ
Při odměňování zaměstnanců usilujeme o interní a externí rovnováhu. Podobné typy zaměstnání by měly být i podobně hodnoceny, jak uvnitř organizace, tak ve srovnání s pracovníky jiných firem.
Ve srovnání s průměrným hrubým měsíčním platem ve Zlínském kraji se průměrná mzda na Městském úřadě Valašské Meziříčí zdá velmi slušná. Přesto se položky »plat neroste« a »špatný plat« umístily poměrně vysoko mezi demotivátory. Zaměstnanci se totiž nesrovnávají s hypotetickým průměrem, ale mezi sebou navzájem, a hned potom se svojí sociodemografickou skupinou (například muž, věk 35-45 let, vysokoškolské vzdělání). V tomto srovnání naše statistiky nedopadají až tak slavně.
Problematika platových poměrů zaměstnanců ve veřejných službách a správě je poměrně podrobně upravena zákoníkem práce (zákon č. 262/2006 Sb., ve znění pozdějších předpisů - především jde o §109, 110, 131 a 134) a dále pak nařízením vlády č. 564/2006 Sb.
Na základě těchto obecně závazných právních předpisů plat úředníků dlouhou dobu rostl automaticky (v dané třídě) podle počtu let započitatelné praxe. To je stále možné a většina úřadů tento systém nadále preferuje pro jeho jednoduchost. Tento systém předpokládá, že s počtem odpracovaných let roste kvalita práce, nebo přinejmenším pracovní potenciál zaměstnance. Ne vždy to však tak musí být. Nový § 6 nařízení vlády nyní dává zaměstnavateli možnost vyhodnotit a odměnit pracovní potenciál zaměstnance individuálně (byť tento paragraf také umožňuje plošně snížit tarifní platy).
Jak toho využít? Na našem městském úřadě chceme odměny vázat na splnění dlouhodobých, strategických cílů (v návaznosti na hodnocení výkonu podle cílů); osobní příplatek stanovit rovněž jako dlouhodobý v závislosti na srovnání pracovních výsledků a rozsahu pracovních úkolů s ostatními zaměstnanci a tarifní plat diferencovat podle odbornosti a pracovních a osobních předpokladů.
Platy jsou důležité, ale je třeba zvážit i ostatní okolnosti. Dobří nadřízení, dobré pracovní podmínky, sociální výhody a zajímavá, podnětná a užitečná práce jsou faktory, které spolu s platem tvoří »kvalitu pracovního života« (QWL). Zaměstnanci, které chceme, oceňují i možnost vyniknout a zapojit se do realizace naší vize - budování města. Chtějí, aby na nich záleželo, a v tom je musíme rozhodně podporovat.
JOSEF MATOCHA
tajemník Městského úřadu Valašské Meziříčí
Nejdůležitější demotivátory zjištěné mezi zaměstnanci MěÚ Valašské Meziříčí
Josef Matocha: Průměrný výsledek z dotazníku nelze jednoduše aplikovat na každého bez rozdílu. Každý člověk je originál. Některé principy však platí obecně.
FOTO: ARCHIV
