»Ave Caesar!« Tímto zvoláním můžeme popsat pocity snad každého vedoucího pracovníka - manažera, jakmile je vybrán, aby řídil velkou veřejnou instituci a vtiskl jejímu fungování vyšší efektivitu, průhlednost a pevný řád. Nyní konečně může začít uskutečňovat plány, které nastínil před svým nástupem a jež byly spolu s kvalitou jeho osobnosti klíčové k získání této vedoucí funkce. Byl proto přece vybrán!.
Následující řádky pojednávají o výzvě, která nastává v současném životě dnes a denně. V čem je možná jiná v porovnání se »standardním« uváděním manažerských plánů do života, je to, kde se provádí a jak.
Pro lepší názornost zkuste si představit, že jste byli pověřeni vedením veřejné instituce s více než 500 zaměstnanci, která ročně hospodaří se zhruba 0,5 mld. Kč. Jako jiní manažeři veřejných institucí čelíte tlaku uživatelů vašich služeb, kteří požadují zvyšování jejich kvality. Zároveň jste však konfrontováni s rizikem krácení rozpočtu kvůli současnému tristnímu stavu příjmů státu i jeho výdajům a nastaveným parametrům jeho hospodaření. Oba tlaky jsou namířeny na vaši institucionální peněženku: Jeden chce zlepšit služby, ale víte, že to vás bude stát nemalé prostředky. Druhý vás nutí naopak šetřit, a omezit tedy i poskytované služby. Navíc jste jako veřejná instituce podrobeni různým kontrolám nadřízených či centrálních orgánů, které do značné míry komplikují vaše rozhodování.
PŘÍJMOVÁ STRÁNKA PRIORITOU
Jako nejjednodušší se jevilo nechat vše v zaběhaných kolejích a řešit jen ty problémy, které nastanou. Jenže »náš« manažer se nehodlal vzdát, aniž by se pokusil o další, byť vnějšími okolnostmi silně ohrožený rozvoj instituce, v jejímž čele stojí.
V takové situaci má určitě prioritu práce na příjmové stránce instituce. Její zlepšení manažerovi umožní získat čas potřebný pro vyřešení otázky nákladů. Není řeč jen o čase a razantnosti změn, ale i o době na jejich projednání a aplikaci. Všechny instituce s napojením na veřejné finance mají řadu nepsaných, leč zaběhaných zvyklostí, které celý proces změn na nákladové stránce významně prodlužují (vyjednáváním s odbory počínaje a dozorčími mechanismy konče). Ovlivňování příjmové stránky je jistě snazší u institucí, které mají vícezdrojové financování, tj. jsou financovány nejen ze státního rozpočtu. Každý ze tří základních zdrojů financování - státní, soukromé a účelové - vyžaduje jiný přístup. Klíčové je zvolit zdroj financování s největším potenciálem, vytipovat jednu klíčovou oblast a zvolit akci, která bude mít nejlepší efekt (například získání účelových prostředků).
V našem případě manažer a jeho tým vsadili na strategický záměr změny v oblasti poskytovaných služeb. Klíčovým bylo rozhodnutí změnit komunikaci s uživateli a pozměnit strukturu služby tak, aby více odpovídala současným trendům upřednostňujícím telekomunikace a internet. Pravda, provedení změny bylo časově náročné, neboť změna struktury služeb podléhala schválení nadřízených orgánů. Nicméně se podařila a měla i předpokládaný efekt. Pozitivní dopady do rozpočtu jde vyčíslit v řádu desítek milionů korun.
Již během práce na strategickém záměru se manažer rozhodl pro další kroky, ovlivňující příjmovou stránku. Vůči jiným institucím se mohl vymezit jen ve čtyřech oblastech (v produktu/službě, ceně, image a v kvalitě lidí a jejich přístupu k úkolům). Soustředil se proto na pozitivní změny jak v image, tak v přístupu zaměstnanců. Taková změna nejenže umožňuje lepší přístup ke zdrojům, ale zlepšuje i pozici manažera. Výsledky viditelné zvnějšku mu totiž dávají větší prostor k potřebným změnám uvnitř instituce.
KNOW-HOW HLEDEJTE U ODBORNÍKŮ
Náročnost řízení probíhající změny i běžného chodu instituce, ale také nedostatek potřebného know-how, potřeba nezávislého pohledu na chod společnosti a nutnost rozšířit manažerskou a řešitelskou kapacitu, přiměly manažera ke spolupráci s poradenskou a vzdělávací firmou, konkrétně se společností M.C.TRITON. S její pomocí nejprve vznikla vize, jak má instituce vypadat, a následně strategie, resp. akční plán, jak se k ní dopracovat.
Aby manažer zajistil, že dojde k naplnění akčního plánu, rozhodl se řešit vše projektovým způsobem,. Nechal tedy sestavit společné týmy s jasně definovaným zadáním a doby, kterou na jeho dosažení mají k dispozici.
V následujících textech bychom čtenáře rádi zasvětili do postupů a výstupů realizace jednotlivých částí projektu, tedy do tvorby strategie instituce, úspor finančních prostředků na provoz a zlepšení image instituce.
KAREL KUČERA
Consultant M.C.TRITON
Pokud manažer usiluje o zásadní změny v organizaci, kterou řídí, pak vzhledem k náročnosti řízení těchto změn se mu vyplatí spolupráce s kvalitní poradenskou firmou.
ILUSTRAČNÍ FOTO: ISIFA
