Snad po každých parlamentních či komunálních volbách představitelé veřejné správy na různých úrovních začnou mluvit o potřebě snižovat počty zaměstnanců a zefektivnit služby poskytované občanům. Jenže stejně tak lze pokaždé časem vidět, že cíl byl zaměněn za cestu a očekávaný efekt buď nenastal,...
Snad po každých parlamentních či komunálních volbách představitelé veřejné správy na různých úrovních začnou mluvit o potřebě snižovat počty zaměstnanců a zefektivnit služby poskytované občanům. Jenže stejně tak lze pokaždé časem vidět, že cíl byl zaměněn za cestu a očekávaný efekt buď nenastal, nebo je výrazně nižší, než politici a občané očekávali. Příčinou zpravidla bývá skutečnost, že veškerá snaha o zefektivnění služeb občanům se rozplyne v realizaci různých typů personálních a procesních auditů, jejichž výsledkem je velký objem papírů, který následně skončí někde v šuplíku úředníka na střední úrovni.
Z hlediska hospodaření s veřejnými prostředky (zejména s rozpočtovými) je tedy velmi sporné, které audity splňují kritéria účelnosti, hospodárnosti a efektivnosti - v okamžiku, kdy výsledky auditů nejsou následně využity pro vlastní provedení změny.
JAK Z TOHO VEN?
Doporučení číslo 1: Bez strategie to nejde.
Základním stavebním kamenem a zároveň cestou ze začarovaného kruhu je stanovení měřitelných parametrů cílů, které mají být dosaženy. Možnými cíli přitom mohou být: snížení příspěvků poskytovaných z rozpočtů o 30 %; snížení nákladů o 5 %; zvýšení výkonu o 10 % apod.
Doporučení číslo 2: Cíl snížení počtu zaměstnanců je nesmyslný.
Výše uvedené cíle zpravidla neobsahují ono mnohdy prezentované snížení počtu zaměstnanců, neboť až v rámci uskutečnění projektu lze reálně ověřit, zda je zaměstnanců nadbytek, je-li nutné provést restrukturalizaci, rozvíjet zaměstnance či provést jejich obměnu.
Tento postup zpravidla zaměstnance výrazně více motivuje k tomu, aby změnu přijali lépe než pouze na základě auditního zjištění. Hlavním důvodem je totiž skutečnost, že mají šanci změnu realizovat a skutečně ukázat, jakými dovednostmi disponují.
Doporučení číslo 3: Implementujte.
Zaměřte se na dosažení cíle, nikoliv pouze na cestu, která k tomuto cíli vede. Pokud využijete pro realizaci změny poradenskou firmu, chtějte dodání konkrétního efektu. Ideální formou pro dosažení změny je využití interim manažera se zázemím poradenské firmy a navázání odměny na konkrétní efekt a nikoliv na dodání papírových doporučení.
Doporučení číslo 4: Rozložte rizika.
Významnou podmínkou úspěšné realizace je vybalancování rizik při uskutečňování projektu mezi zadavatele a dodavatele. Výhodné je použít model financování založený na success fee. Laicky řečeno: Část ceny plaťte až z dosaženého efektu.
Například: Cenu rozložte na 80 % splatných v rámci realizace projektu a 20 % až po prokázání efektu. V případě dosažení většího efektu navrhněte bonus.
Doporučení číslo 5: Bez kompromisů.
Mnoho projektů bylo neúspěšných právě v důsledku přijímání neustálých kompromisů. Je proto důležité si uvědomit, že kompromisy zpravidla snižují efekt a v konečném důsledku vedou k neúspěchu.
PETR VÁŇA
vedoucí segmentu veřejná správa a zdravotnictví
M.C.TRITON, spol. s r.o
