Spojení slov "personální audit" samo o sobě vyvolává pocit ohrožení u většiny zaměstnanců. Je synonymem pro úspory a snižování stavu pracovníků, což bývá důvodem k jejich obavám o ztrátu místa. Spojení se slovem "procesy", pod nímž si běžný zaměstnanec neumí představit nic konkrétního, ještě zesiluje stresové situace v organizaci. To vede k demotivaci lidí a v konečném důsledku ke snížení výkonnosti celé organizace.
Cílem procesně personálního auditu však nemusí být nutně pouze výrazný tlak na efektivitu. Takový audit se totiž může stát i nástrojem pro zabezpečení potřebné kvality služeb, které firma nabízí svým zákazníkům. Tento přístup bychom chtěli ukázat na projektu, který se rozhodlo uskutečnit vedení jedné významné teplárenské společnosti.
Ta v minulých patnácti letech prošla řadou restrukturalizačních procesů vyplývajících jednak ze situace na trhu, jednak ze změn ve vlastnické struktuře. Výsledkem restrukturalizace bylo výrazné "zeštíhlení" zejména provozní části firmy.
Tlak akcionářů na dlouhodobý růst stanoveného ukazatele úspěšnosti (EBIT) přiměl vedení společnosti k prověrce schopnosti organizace dlouhodobě zabezpečit bezproblémové dodávky energií koncovým zákazníkům a identifikovat oblasti pro zlepšení řízení. S ohledem na personální i výkonovou stabilitu teplárenské společnosti byl audit proveden externí firmou. Součástí očekávání bylo i získání nového nezávislého pohledu a zkušeností z podnikatelského prostředí.
TŘI ETAPY A JEJICH CÍLE
Celý projekt byl rozdělen do tří etap s cílem:
zmapovat klíčové činnosti v organizaci a vhodně je uspořádat do nové procesní mapy (viz obrázek);
po schválení procesní mapy detailně popsat jednotlivé procesy včetně stanovení pravomoci a odpovědnosti;
prověřit, jak jsou významné procesy (s ohledem na dlouhodobé zabezpečení bezproblémových dodávek energií koncovým zákazníkům) personálně zajištěny.
S ohledem na fakt, že společnost se dlouhodobě snažila zavést procesní řízení, jsme v první etapě provedli upgrade vytvořeného modelu, který však doznal významných změn. Nové uspořádání procesní mapy přináší následující výhody:
Zdůraznění a vyčlenění hlavních činností teplárenské společnosti, které jsou jasně definovány pomocí rozčlenění do oblastí
Nové uspořádání zdůrazňuje zaměstnancům poslání organizace, účel jejich práce a souvislosti mezi jednotlivými činnostmi, které zabezpečují.
Jasné oddělení hlavních činností od podpůrných a řídicích a vymezení jejich účelu.
Doplnění klíčových procesů nezbytných pro efektivní řízení společnosti.
Zjednodušení stávající procesní mapy ze současných 38 procesů na 29 a jejich srozumitelné pojmenování.
Vytvoření prostoru pro efektivnější nastavení organizační struktury a nové vybalancování odpovědnosti a pravomoci zaměstnanců ve vazbě na jednotlivé činnosti.
Ve druhé etapě byly jednotlivé procesy podrobně popsány formou specifikace jednotlivých činností a jejich provázáním. Každý diagram (flow-chart) popisující proces byl doplněn podrobnou charakteristikou jednotlivých činností v oblasti:
vstupu a výstupu;
pomůcek pro jejich realizaci a řízení;
vlastního výkonu;
odpovědnosti za realizaci.
Příště se budeme zabývat lidským faktorem v procesně personálním auditu. Kvůli nutnosti dlouhodobého zabezpečení bez-problémových dodávek energií koncovým zákazníkům bylo totiž v teplárenské společnosti klíčové prověřit, jak jsou tam příslušné významné procesy personálně zajištěny.
PETR VÁŇA
VLADIMÍR ŽIŽKA
konzultanti M.C.TRITON
