Doba klasických personálních auditů už dávno minula. Ve výrobních firmách obvykle nebývá problém určit potřebný počet pracovníků přímo na montážní lince podle taktu linky a požadovaného výkonu. Výzvou je však určení správných kapacit ve službách - a zvláště ve službách veřejných.
Na kompletní posouzení fungování organizace, její srovnání s podobnými organizacemi a hledání úspor nestačí pouze ekonomický pohled nebo zabývat se výlučně počtem pracovníků (kteří obvykle tvoří nejvýznamnější část nákladů). Finanční ukazatele jsou už jenom odrazem fungování organizace, ale nepostihují způsob jejího fungování.
Položme si několik otázek, které souvisejí s cestou k hledání efektivity:
PROČ SE ZABÝVAT EFEKTIVITOU, KDYŽ VŠE FUNGUJE?
Hledání odpovědi začněme úvahou o smyslu fungování pomyslně prověřovaných organizací: Jaký je jejich smysl, poslání? Poskytovat kvalitní služby občanům města. Jenže právě zde může být kámen úrazu. Co to může znamenat konkrétně?
Pro město to může znamenat, že nebudou stížnosti na nepořádek na jeho území, na chování úředníků, případně na pozdní nebo neuspokojivé vyřešení požadavků. Navíc radnice vyjde s částkou, kterou má na tyto účely vyčleněnu v rozpočtu města.
Kolik lidí se má zabývat údržbou zeleně? Jak má být organizováno sekání - má se sekat podle sjednaných počtu sečí nebo "když je zapotřebí"? Kolik nás to stojí?
Pro pracovníky například Technických služeb to může znamenat, že vykonají svoji práci pro město v obvyklém rozsahu, tak jako léta předtím.
Pracovní doba v letním čase začíná pracovníkům údržby zeleně v 6 hodin a končí ve 14.30. Jak brzy ráno lze začít sekat na sídlišti, aby si lidé nestěžovali na hluk sekaček?
Pro úředníka to může znamenat, že vyřídí žádost občana v zákonem dané lhůtě.
Jakým způsobem se dostávají žádosti občanů k úředníkovi k vyřízení? Jaká je cesta žádosti z podatelny až na stůl toho správného zpracovatele?
Určení rozsahu služby, tj. i její kvality, je na cestě za efektivitou prvním úkolem. Nezřídka tady dochází k "rozbití praktik dosud fungujících. A to je správná cesta při přemýšlení o smyslu fungování organizace, která poskytuje služby veřejnosti.
JAKÉ JSOU ZDROJE K REALIZACI POŽADOVANÝCH SLUŽEB?
Městské organizace se musí častěji vyrovnat se zadáním, aby fungovaly s menším rozpočtem nebo zlepšily svůj hospodářský výsledek. Zjednodušeně to znamená hledat vnitřní úspory (tj. poskytovat služby s méně lidmi) nebo aktivně získávat nové komerční zakázky (a se stejným počtem lidí tak vykonat více práce). Obecně můžeme říci, že lze provést redukci personálu nebo navýšení rozsahu služeb bez přeorganizování činností nanejvýš v rozsahu 10 %. Další zefektivňování organizace vyžaduje sofistikovanější přístup k organizaci činností - tedy pohled na organizaci přes procesy.
Procesní pohled na organizaci umožňuje efektivně pracovat se soubory činností (procesy) podle toho, vytvářejí-li přidanou hodnotu (zejména hlavní procesy), nebo zda "spotřebovávají" náklady (podpůrné procesy). Tento pohled zpracovaný do "mapy procesů" poskytuje základní přehled nastavení procesů v organizaci ve vazbě na její poslání.
Příklad: Organizace zřizovaná městem zavedla integrovaný systém řízení podle ISO norem, který je postaven na procesním řízení. Pro tuto organizaci to znamenalo, že měla procesy popsány ve velmi rozsáhlé dokumentaci, kterou musel na plný úvazek spravovat vysoce kvalifikovaný pracovník. V podstatě však reálně nešlo o nic víc než o pouhé fungování podle léta zaběhlého systému, který se jenom popsal.
Až nástupem nového ředitele začal oprav-dový "proces změny": Vedení organizace spolu s městem definovalo rozsah a kvalitu služeb a její pracovníci v týmech pod odborným vedením popsali formou procesů, jakým způsobem bude organizace fungovat. Nad takto nakreslenou organizací (tzv.procesní mapa) lze navrhovat smysluplné změny ve fungování organizace a zavést je do života.
JAK CHCEME BÝT EFEKTIVNÍ?
Efektivita ve službách je v obecné rovině definována jako poměr požadovaného výstupu a vloženého vstupu, tedy zjednodušeně řečeno "kolik za co dostanu". Ve své poradenské praxi se většinou setkávám s lidmi, kteří dělají svoji práci, jak nejlépe umí. Vyhlášení tématu "hledání zefektivnění jejich práce" je může pochopitelně urazit. Požadavek na vyšší efektivitu by však měl především nastavit nový úhel pohledu a předcházet by mu měla znalost trendů v procesním řízení organizací. Nejčastějším zdrojem plýtvání (podle "štíhlého" - lean managementu) jsou činnosti, které si ani neuvědomujeme a třeba bychom je jinak ani za zdroje neefektivity neoznačili.
MOŽNÉ ZDROJE NEEFEKTIVITY
Interní problémy komunikace mezi odděleními, lidmi a různými počítačovými systémy; Komunikační problémy se zákazníky a dodavateli;
Nerovnoměrný chod zakázek/žádostí a kolísající zatížení jednotlivých oddělení;
Problémy se software - připojení, funkčnost, poruchy, nekompatibilita;
Velká rozpracovanost nevybavených položek;
Množství neproduktivních porad a byrokratických činností - sběr nesmyslných statistik a vyplňování tabulek; Nedostupní spolupracovníci, kteří právě vykonávají jinou činnost - chybějící synchronizace administrativních procesů; Velké vzdálenosti mezi odděleními;
Poruchy zařízení - počítače, kopírky, tiskárny;
Hledání správných podkladů, chybějící sdílení aktuálních verzí dokumentů;
Nedostatečná kvalifikace pracovníků, neznalost počítačových systémů, nízká disciplína a produktivita práce.
Při zkoumání zdrojů neefektivity nejde o to nalézt "co se dělá špatně" nebo označit viníka současného stavu, ale o změnu úhlu pohledu na rutinně vykonávané činnosti.
ZÁVĚR
Při hledání příležitostí k zefektivnění je možné principiálně použít tři strategie:
strategii zaměřenou na snižování nákladů;
strategii zaměřenou na zvyšování kvality a rozsahu služeb;
strategii kombinovanou.
V současných podmínkách fungování úřadů a organizací zřizovaných městem se ukazuje, že při hledání cesty k jejich efektivnějšímu fungování je výhodné a vhodné použít procesní řízení a lean management. Dále doporučujeme nesoustředit se prioritně jen na změny na úrovni fungování jednotlivých pracovníků či organizačních jednotek, ale začlenit do rozhodování také pohled přes vizi a strategické cíle organizace.
ANNA TAUCHMANNOVÁ
senior consultant M.C. TRITON, s. r. o.
