Mnoho veřejných služeb zajišťují organizace, které zřídila nebo založila obec, město či kraj. Za využívání služeb sice jako spotřebitelé přímo platíme (roční poplatky za svoz odpadů, jízdné ve veřejné dopravě apod.), ale podstatnou část příjmů tyto organizace získávají z veřejných rozpočtů.
Sílící tlaky na veřejné rozpočty vedou řadu obcí k tomu, aby hledaly rezervy i v této oblasti. Pro řízení příspěvkových, rozpočtových či obchodních společností ve veřejné správě obvykle platí:
Organizace mají zřizovatelské listiny či obdobné dokumenty, specifikující strukturu služeb, které mají zabezpečovat. Chybí však jasné zadání pro management, tedy měřitelné parametry, na jejichž základě lze vyhodnotit, zda předmětné služby jsou zajišťovány podle očekávání zřizovatele.
Obce od svých organizací nenakupují služby, ale poskytují jim dotace. Dotace jsou vždy podstatnou součástí rozpočtů organizací a zabezpečují jejich "přežití".
Vnitřní kultura organizací není nastavena ve prospěch zákazníka, což se projevuje neochotou, nízkou kvalitou služeb, nedostatečným využíváním kapacit i vágním vztahem k "veřejnému" majetku.
Vlastnické řízení organizací z úrovně obcí není dostatečné (chybí zadání, vyhodnocování cílů, zpětná vazba managementu, místo těchto instrumentů se uplatňuje "politikaření") a většinou se soustředí pouze na vyjednávání o výši dotací na příští období.
Prozíraví starostové zjišťují, že veřejné služby nejenže mohou obec vyjít laciněji, ale díky lepšímu řízení mohou být i kvalitnější. Nejprve je však nutné převést očekávání veřejnosti i zřizovatele do konkrétních nástrojů řízení organizací, které budou následně zavedeny do každodenní praxe. K tomu je však třeba sebrat odvahu a přestat diskutovat o výši příspěvků na provoz a investice a zahájit vyjednávání o struktuře, rozsahu, kvalitě a ceně služeb, které si bude obec od "své" organizace nakupovat.
PŘÍKLAD Z VYSOČINY
Tak to učinilo i vedení jednoho malého města na Vysočině. Na začátku byl požadavek radnice provést audit efektivity a kvality služeb v organizaci, kterou město zřídilo pro poskytování technických služeb (TS). Výsledek auditu (viz box) potvrdil, že pro TS se otevírá řada příležitostí posunout se k transparentní, efektivně fungující společnosti. Zároveň ukázal, že stávající vedení TS nemá vnitřní sílu ani schopnost je plně využit. Uvedená zjištění vyústila v tato doporučení:
Změna řízení organizace, tedy změny v personálním obsazení vedení a THP; organizační struktuře; řízení a kontrole výkonu a kvality a v komunikaci s městem.
Změna chování zaměstnanců ve vztahu k organizaci i v jejich přístupu k odvedenému výkonu a kvalitě.
Změna v přístupu k efektivnímu chování přinášející trvalou snahu o snižování nákladů, o zvyšování obratu a o efektivní využití volných kapacit pro město.
Změna ve vztahu ke kvalitě představující definování kvality pro jednotlivé služby s městem, stejně jako měření a vyhodnocování realizovaných zakázek.
Pravda, každá změna s sebou přináší nízkou ochotu lidí k jejímu uskutečnění, negativismus a skepsi, plýtvání energií, konflikty a vysokou míru stresu. Proto se vyplatí přibrat do vedení organizace změnového manažera. Jeho úkolem je "nastartovat" nutné změny a připravit vedle sebe výkonného manažera schopného v nich pokračovat a dále úspěšně rozvíjet celou organizaci. Jak byly jednotlivé změny uskutečněny, přiblížíme příště.
PETR VÁŇA
Senior Consultant M.C. TRITON, s. r. o.
vana@mc-triton.cz
Některá klíčová zjištění auditu efektivity a kvality služeb
Zákazníci, obchod
TS vykazují velmi nízkou úroveň proklientského přístupu; město není vnímáno jako zákazník, pro něhož je třeba potvrzovat svoji pozici kvalitními a efektivními službami.
Hlavním problémem pro nastavení správných vazeb s městem je vzájemná komunikace - výkazy a podklady vyhovují organizaci TS, nejsou však vnímány připomínky ze strany města.
Služby pro město jsou nabízeny a prováděny zvykově bez vazeb na jejich rozsah, cenu a kvalitu.
TS vnímají město jako partnera, pro něhož je třeba být neustále v pohotovosti - snaží se proto být vždy připraveny pro pokrytí operativních a havarijních požadavků města, což někdy znamená i neefektivní využití kapacit a techniky.
Nejsou stanoveny cíle v oblasti výnosů z jednotlivých doplňkových činností, organizace je nastavena na spotřebu (dodržení nákladů).
TS uskutečňují pasivní prodej (neexistuje aktivní nabídka služeb) formou operativní reakce na poptávku firem a občanů na služby.
Ekonomika, finance
Plánovací proces vychází ze spotřeby TS - je založen na rozpadu celkových nákladů na jednotlivé činnosti a střediska bez doložení dostatečně průkazných podkladů, jak tyto náklady vznikají, nebo jeho podklady vykazují řadu závažných nesrovnalostí a chyb.
Struktura plánu neposkytuje potřebné informace pro správné řízení a posouzení stavu organizace.
Chybí střednědobý plán se stanovenými cíli, podložený obchodním plánem, plánem investic (s propočtem návratnosti jednotlivých investic), plánem údržby, plánem zaměstnanosti a využití kapacit.
Předkládané kalkulace nejsou dostatečně průkazné anebo obsahují chybné údaje (je nezbytné překontrolovat jednotlivé kalkulace a výpočty DPH u cen za ukládání odpadu).
Způsob finančního řízení společnosti vytváří prostor pro značnou nedůvěru v průkaznost a věrohodnost vykazovaných údajů (ruční evidence, několikanásobné ruční přepisování, možnost manipulace s čísly, nedostatečná kontrola zaběhlých postupů).
Provoz, činnosti, interní procesy, řízení procesů
Hlavní proces je řízen intuitivně a zvykově na základě operativních (ústních) pokynů, o vykonané práci existují výkazy (docházka, odpracované hodiny a přičlenění k nákladovým střediskům a výkazy k provozu techniky).
Neexistuje plánování jednotlivých činností (ani krátkodobé!).
Nízké využití drahé techniky.
Špatné/neprůkazné využití kapacit (např. v oblasti péče o zeleň, navíc město má také vlastního zahradníka a techniku na údržbu parku).
V hlavním procesu nejsou ošetřena kritická místa typu nakládání s PHM (neexistence reálné kontroly, volné čerpání); kontrola provozu vozidel (nedůvěryhodnost výkazů jízd); začátek a konec směn (tráva se začíná sekat v 6 hodin?); skutečné vytížení pracovníků a pracovní disciplína; vykazování činnosti skládky (ruční zápisy, možnost opomenutí nebo vzniku chyb).
Zaměstnanci, rozvoj firmy
Neexistuje strategie rozvoje TS v oblasti lidských zdrojů.
Nízká úroveň komunikačních a manažerských dovedností u řídicích pracovníků způsobuje používání zaběhlých zvykových a operativních přístupů; neosvojení si koncepčního řízení společnosti; neschopnost naslouchat požadavkům města.
Nízká úroveň práce (nebo žádná) s technickou podporou (PC) způsobuje: velký podíl duplicitních činností v administrativě; nepřehlednost a nemožnost mít dostupná data, vyhodnocovat je a používat k řízení organizace.
ZDROJ: M:C: TRITON
