Loni se na Krajském úřadě Královéhradeckého kraje začal uskutečňovat projekt Moderní systematické vzdělávání, spolufinancovaný Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR. Jeho realizátorem je společnost Aperta, s. r. o. Díky tomu, že projekt byl podán v rámci Operačního programu Rozvoj lidských zdrojů, opatření 3.3 - Rozvoj dalšího profesního vzdělávání, má charakter pilotního odzkoušení.
Vzdělávací moduly projektu jsou orientovány do tří oblastí týkajících se procesního řízení organizace, využití nástroje Balanced Scorecard pro řízení strategií úřadu a efektivního vedení informačních a řešitelských porad. Projektu se v různé míře účastní všichni zaměstnanci úřadu.
CO PŘEDCHÁZELO IMPLEMENTACI BSC
Modul Balanced Scorecard (BSC) byl v projektu pojat plošně. Projektový tým považuje za důležité, aby všichni zaměstnanci byli seznámeni s principy BSC a rozuměli své vlastní roli i úkolům při naplňování strategických cílů. Strategie nebývají často vůbec formulovány nebo zůstávají jen formální proklamací, kterou řadoví zaměstnanci obvykle ani nechápou. Řada z nich pak sdílí obecně špatný názor, že strategie je jen věcí managementu a sami ji nemohou nijak ovlivnit.
Nástroj BSC přichází s platformou celoorganizační diskuse o střednědobém a dlouhodobém směřování úřadu. Při tréninku tvorby strategických cílů se ukázalo, že i zaměstnanci na referentských pozicích mají řadu dobrých a originálních námětů pro akce, které pomohou realizovat strategie, jako jsou "Naše služby klientům a politikům jsou kvalitní, rychlé a komplexní" nebo "Náš úřad má motivované zaměstnance a využívá jejich kreativitu".
Náměty se týkají například tvorby metodických materiálů pro klienty, lepšího využití elektronické komunikace, efektivnějšího sdílení zkušeností mezi kolegy či zlepšení informovanosti veřejnosti o práci úřadu. Cílem projektu bylo rozšířit mezi zaměstnanci povědomí o tomto nástroji a aktivizovat je k přemýšlení o dalším směřování úřadu. Je to první, velmi důležitý krok, který by se měl v každé organizaci měnící principy svého řízení, učinit.
Nyní nastává příležitost implementovat BSC do skutečného života úřadu. Toto důležité rozhodnutí se musí opírat o dohodu vedení krajského úřadu a zastupitelstva kraje.
POTENCIÁL NÁPADŮ Z ŘEŠITELSKÝCH PORAD
Modul Vedení porad určený pro vedoucí zaměstnance úřadu byl zaměřen na zlepšení praktických komunikačních a moderačních dovedností. Během tréninků se prováděly i analýzy současného systému porad a forem zápisů. Správné rozlišení a strukturování porady - informační nebo řešitelské, a způsob jejího vedení s akcentem na jasné cíle a výstupy, mají účastníci modulu možnost převést ihned do své praxe. Jde o nejrozšířenější nástroj řízení využívaný na všech odděleních. Proto má jeho zlepšení plošný dopad na efektivní práci úřadu.
Do budoucna chce úřad využít zejména potenciálu nápadů generovaných na řešitelských poradách. Ty by měly být orientovány mj. i na zlepšování stávajícího work-flow. Zlepšování současných procesů jistě nej-účinněji zvládnou ti, kteří jsou jim nejblíže - sami úředníci. Také proto je významná část projektu zaměřena na procesní orientaci organizace.
TŘI PILÍŘE OSVOJOVÁNÍ PROCESNÍHO PŘÍSTUPU
Principy procesního přístupu jsou vzdělávány a procvičovány v rámci tří programů: Procesní management, Mapování procesů a Procesní řízení. Organizační struktura úřadů rozdělených na jednotlivé odbory někdy znesnadňuje efektivní spolupráci mezi různými profesními skupinami. Produkt, který úřad poskytuje na výstupu, často nevzniká tím nejjednodušším a nejrychlejším způsobem. Kvůli složitosti řady služeb bývá obtížné koordinovat všechny související činnosti. Tak dochází k tomu, že různá oddělení nestejně vnímají urgenci zpracování daných dokumentů. Ačkoli se vedoucí odborů a oddělení snaží o efektivní řízení pracovních činností, může se stát, že možnost zrychlení a zjednodušení odborně a právně složitého procesu, jakým je například tvorba smluv, zůstane nevyužita. V systému řízení dnešních úřadů často chybí manažer, který by dohlížel na chod procesu od vstupů až po finální produkt a mohl iniciovat jeho zlepšení. To si úředníci kraje uvědomují a během tréninků se s tímto přístupem seznamují. Využívají k tomu jak obvyklých postupů, jako je záznam procesní mapy, tak pokročilejších softwarových nástrojů.
PILOTNÍ TÝMY JSOU NADĚJÍ
S novou architekturou procesů souvisí i navržení měřítek a parametrů dalšího zlepšování. Nezůstává však jen u tréninků. Na úřadě už pracují první pilotní týmy, které uplatňují nové přístupy v praxi. Tým mezi odborem vnitra a krajský živnostenský úřad a odborem sociálních věcí a zdravotnictví zmapoval společné klíčové procesy. Výsledkem jejich analýzy jsou uskutečněné úpravy softwarových aplikací, dílčí změny organizačního řádu úřadu a celkové zjednodušení procesů. To vše se projevuje zkrácením doby a snížením počtu zainteresovaných zaměstnanců.
Značná očekávání vzbuzuje nově ustanovený tým, který začíná revidovat a upravovat proces veřejných zakázek. Je zřejmé, že úpravy work-flow úřadu musí jít ruku v ruce se změnami kompetencí zaměstnanců. V řadě případů je vhodné přesunout dílčí rozhodovací pravomoc či podpisové právo přímo na referenta. To však souvisí i s nárůstem osobní odpovědnosti a nutností rozšiřovat potřebné schopnosti a dovednosti. Je přirozené, že podobné změny vyvolávají v řadových zaměstnancích určité obavy, což je nutné profesionálně překonávat. Vzdělávací moduly zabývající se procesy jsou proto obsahově rozšířeny i o principy řízení lidských zdrojů podle kompetencí.
Nástroje strategického směřování a procesního řízení dříve než ve veřejném sektoru našly využití v oblasti komerční. Pro současnou společnost je důležité pomyslnou propast mezi těmito dvěma světy zúžit. Zdaleka ne všechny nástroje lze bezezbytku uplatnit i na úřadě; řadu z nich lze však uzpůsobit a využít. I v mantinelech zákonů a strategií volených orgánů zůstává prostor pro zlepšování. Projekt moderního systematického vzdělávání na královéhradeckém krajském úřadě na tuto kartu vsadil a dnes lze říci, že to byla volba správná.
ZDENĚK NOVOTNÝ
člen projektového týmu a lektor
