Současným fenoménem v oblasti vedení a řízení je změna. Dnešní tempo, nová rozhodnutí staví vedoucí na úřadech před nesnadný úkol - umět popsat změnu, zrealizovat ji, poprat se s ní, zvládnout ji co nejlépe a pokud možno bez komplikací zavést do každodenní praxe.
Změny přitom mohou být nejrůznějšího druhu. Ať už se týkají nutnosti zvyšovat kvalitu a produktivitu naší vlastní práce a zkvalitňovat služby občanům, nebo když je třeba reagovat na měnící se zákony, směrnice, či využívat více internetu, nových technologií apod.
Změna nabourává zažité stereotypy, mění navyklé postupy a praktiky. Může tak brát pracovníkům pocit jistoty a zdánlivého pohodlí. Pak slýcháme v kancelářích stesky "vždyť to tak vždycky fungovalo, proč to tedy měnit?".
Dobří šéfové vědí, že právě jejich vlastní podpora, chování, přístup ke změně či novince, jejich strach, odpor, nálada jsou rozhodujícím faktorem toho, zda nutnou změnu ve svých týmech skutečně zvládnou zrealizovat. S tím samozřejmě souvisí i energie a úsilí, kterou do uskutečnění změny budou muset vložit.
ČTYŘI KLÍČOVÉ KROKY
S každou novou změnou je důležité se připravit na čtyři významné kroky, kterými je užitečné provést své lidi. Samozřejmě pokud chci, aby se z novinky stál po čase zase pro všechny funkční stereotyp a na jejím zavádění jsme nevyčerpali veškerou svoji energii.
Prvním klíčovým krokem je vyhlášení změny. V toto bodě mnoho šéfů často váhá. Sbírá odvahu říci svým lidem, že je nutné změnit navyklé způsoby práce a zvládnout je v nových podmínkách. Zcela správně tuší, že to bude stát jejich kolegy více úsilí. A tato úvaha jim bere odvahu předstoupit před své lidi a sdělit jim, jaká změna je čeká. Takoví šéfové nezřídka své váhání omlouvají tím, že jim samotným chybějí konkrétní informace a fakta. A tak čekají a čekají. Tu na "vhodný okamžik", jindy na "konkrétnější informace" nebo na "jasný pokyn"... Ovšem přicházející změny mají také své neoficiální kanály. Pak se stává, že se o chystaných změnách pracovníci dozvídají různé ničím nepodložené domněnky, zkreslené zprávy a polopravdy. A tak je najednou čeho se obávat, o čem si vyměňovat "zaručené" informace, nejčastěji na úkor vlastních pracovních povinností...
Úspěšný šéf nečeká, ale jedná. Přizpůsobí změně svůj způsob jednání, komunikaci s kolegy. Svolá mimořádné setkání. Představí změnu jako novou skutečnost a sdělí, jakými kroky společně vše zvládneme. Začíná tak měnit podmínky a pracovní prostředí, udržuje tvůrčí náladu.
Druhý krok spočívá v tom, že šéf získává své kolegy pro to, že změnu zvládnou - "mají na to", "je to snadné". Vyhlášením, že se něco mění, zazněl pomyslný výstřel startéra. Pokud za změnou stojí šéf a neodmítá ji, a pokud se pracovníci jako první o ní dozvěděli od něho, budou daleko lépe odolávat fámám. Dobrý šéf ovšem ví, že ani svým pevným postojem a dostatkem sdělených informací určité pochybnosti a nejistotu lidí zcela nevyloučí. Proto takový šéf do svého diáře zařazuje například pětiminutovky a povzbuzuje své lidi k práci na změně. Všímá si zpočátku především toho, co jeho lidé pro změny už udělali - a oceňuje přitom i maličkosti. Naopak brzdí věčné stěžovatele v tom, aby jejich rozladěnost neovlivňovala celé oddělení či dokonce celý odbor.
Třetí krok je zaměřen na to, aby pracovníci byli na speciálních poradách v průběhu změny informováni o tom, co se daří, co už se pro "to nové" udělalo. Úspěšný šéf nikdy nedopustí, aby se diskuse zaměřila jen na nové úkoly, na to, co je před námi, co ještě ne zcela funguje. Takový šéf je schopen najít efekty změny, tedy dokázat druhým, že ze změny bude prospěch - "něco se zlepší".
Čtvrtý klíčový krok často bývá nejtěžší. Vyžaduje totiž od šéfa, aby šel ostatním příkladem a aby v tom byl důsledný.
ODPOVĚDNÁ PŘÍPRAVA I KUS DIPLOMACIE
Každý z těchto čtyř kroků je náročný. Žádný šéf se při nich neobejde bez kvalitní přípravy a diplomatického jednání. Jeho vůdcovské schopnosti projdou tvrdou zkouškou: Dokáže své lidi provést další změnou a úskalími, která jsou s ní spojována? Zkouška to bývá tím náročnější, neboť mnohé změny často přicházejí z vnějšího prostředí a nejsou rozhodnutím samotných vedoucích. Na cestě k úspěšně zrealizované změně stojí tradiční překážky:
nízká ochota lidí ke změnám;
negativismus, skepse;
plýtvání energií;
konflikty, vysoká míra stresu.
CO JE VIZITKOU ÚSPĚŠNÝCH
Shrňme, jak postupují úspěšní realizátoři změn, aby je žádná změna nestála spoustu energie a času:
Vědí "proč" je nutné realizovat změnu, rozumí souvislostem, umí si získat základní fakta.
Neváhají, konají - "pláč a stěžování" dokáží obrátit v akci.
Zapojují co nejvíce lidí do změny, řídí je a podporují.
Opírají se o "pozitivisty a pracanty". Pokaždé se totiž najde někdo, kdo změny vítá (může tak ukázat své schopnosti, upozornit na sebe).
Připravují sebe i druhé na to, že s každou změnou přicházejí chyby a je nutné se z nich poučit.
Zaměřují se na drobná dílčí zlepšení, úspěchy - zviditelňují je, mluví o nich.
Počítají s odporem lidí. Ten zákonitě přichází téměř vždy, byť mnohdy ho způsobí nevhodný způsob informování o změně či o jejím zavádění.
Jsou připraveni na to, že změny s sebou přinášejí konflikty a že je bude nutné řešit.
Dokončená změna je známkou úspěšných šéfů. Navíc mnohdy dokonce posiluje vztahy jak uvnitř týmu, tak šéfa a jeho týmu navzájem a rozvíjí jejich silné stránky.
ALENA JÁCHIMOVÁ
lektorka společnosti M.C. TRITON
Pohled z praxe
Mgr. Pavlína Venzarová, vedoucí legislativního a právního oddělení KÚ Pardubického kraje
Jak přiléhavé je slovní spojení "neustálá změna" pro současné právo! Je třeba se zorientovat a neztratit se, zachytit vše podstatné, přizpůsobit se a akceptovat - a přitom nepodlehnout skepsi. Někdy to jde ovšem těžko, zejména když člověk se změnou vnitřně nesouhlasí. Od 1. 7. 2006 například novela zákona o obcích kompletně změnila systém výkonu dozoru nad samostatnou působností obcí. Ač kraje byly proti, dnes už tuto kompetenci vykonává Ministerstvo vnitra ČR. Ano, na krajích nám ubyla práce. Ale byla to práce, kterou jsme od ustavení krajských úřadů již určitým způsobem uchopili a vytvořili v ní systém; práce, která znamenala kontakt se starosty obcí a naši komunikaci s nimi.
Nicméně na všem je třeba vidět něco pozitivního. "Uvolnění rukou" znamenalo získat čas a vytvořit si prostor na věci, na něž dřív nebylo ani pomyšlení. V našem oddělení jsme se zamysleli nad novou koncepcí jeho fungování a v té souvislosti přišly nové nápady a náměty. Prostě uvedená změna se pro nás stala impulsem, pobídkou a výzvou.
