Pokud lidé tvrdě pracují, věnují dlouhé hodiny zprávě, rozhodnutí či náročnému občanovi a jejich úsilí si nikdo nevšimne, dříve či později v něm poleví a možná dokonce ztratí jakoukoliv chuť do práce.
Názory vedoucích na hodnocení práce jejich podřízených se často shodují: "Není na to dost času a nezbývá nám nic jiného než důvěřovat, že dotyčný zaměstnanec vše zvládne. Důležité úkoly děláme sami či je zadáváme těm, kdo jsou spolehliví a mají naši plnou důvěru." A jak to vidí podřízení? Ti nejlepší a nejpracovitější se někdy stávají terčem posměchu, občas působí uštvaně a ostatní jim rádi škodolibě připomenou, že jejich práci nikdo neocení. Zaneprázdněný šéf nemá šanci rozpoznat realitu. Je nucen důvěřovat tomu, co slyší. Takoví šéfové bývají nastaveni na hašení problémů, ne na to, aby viděli úspěchy a motivovali k jejich opakování.
PROČ SE POCHVALOU ŠETŘÍ?
Zkuste si vzpomenout, kdy vám naposledy někdo řekl: "Vážím si toho, že se dobře orientuješ v nové problematice" či "Věřím, že tvé rozhodnutí je správné, a podporuji tě v tom, jak chceš dál postupovat". Pokud vám takové upřímné ocenění dodalo energii a chuť do další práce, pak přišlo v pravý okamžik.
Pochvala je zdrojem energie, radosti z práce a další chuti do ní. Posiluje vztahy, vzájemnou důvěru a respekt mezi lidmi. Proč je tedy tak málo slyšet na pracovištích? Protože mnozí šéfové si myslí, že mluvit se má jen o tom, co potřebuje nápravu. Druzí ji považují za projev přecitlivělosti ("když nenadávám, tak je přece jasné, že jsem s jejich prací spokojen"). A další mají obavu z rozpačité reakce chváleného.
KDY A JAK VOLIT SLOVA UZNÁNÍ
Jak bychom tedy měli s pochvalou zacházet, aby byla k užitku?
1. Zvažme, jaké činy jsou hodny uznání.
Přemýšlejme, jaké pracovní chování chceme mezi svými lidmi podporovat. Například když podřízený:
prokázal občanovi vynikající, nestandardní službu;
pomáhá někomu na oddělení/úseku;
dokončil spěchající úkol v termínu (třeba i na úkor svého volna);
osvojil si nové znalosti, rozšířil si odbornost;
ochotně se podělil s ostatními o nové informace;
aktivně se zapojil do řešení náročného úkolu atd.;
splnil více, než slíbil.
Pak už jen zbývá pracovníka "přistihnout" při takovém činu a vyjádřit mu uznání.
2. Chvalme ve vhodném okamžiku.
O oceňování platí pravidlo "čím dříve, tím lépe". Mluvit o něčem, co už si nikdo nepamatuje, vyvolává přinejmenším rozpaky. Účinné ani není spojovat ocenění vždy s dalším úkolem. Brzy se začne říkat, že chválíme účelově, jen když něco potřebujeme.
3. Buďme konkrétní.
Výrokem "dobrá práce" ujistíme pracovníka o tom, že to právě teď má u nás dobré. Už to samo o sobě je pro mnohé povzbuzením. Chceme-li oceněním dosáhnout více, je efektivnější přesněji popsat to, co se pracovníkovi skutečně povedlo: "Líbilo se mi, Karle, že jste přes vytížení, které teď zažívá naše oddělení, stihl připravit harmonogram v dohodnutém termínu. Oceňuji především to, kolik práce jste si dal s popisem..." Tak se pracovník navíc dozví i to, na co se má v podobné práci znovu zaměřit, aby s ním šéf byl i nadále spokojen.
4. Nezneužívejme pochvalu.
Chválíme-li, mysleme to doopravdy. Pseudopochvaly typu "bylo to docela dobré až na nějaké maličkosti" téměř nikdo nepovažuje za ocenění. Jednak je to obecné vyjádření a pak dobrou zprávu ihned střídá špatná. Optimální je nejprve probrat to, "co bylo dobré", a dál se věnovat konkrétně "těm maličkostem".
5. Zvolme vhodnou formu.
Sledujme, jak pracovníci reagují na ocenění. Setkáme se s přehnanou skromností, s obavou "aby o mně ostatní neřekli, že mě šéf protežuje" i s touhou ukázat ostatním, že právě na mne je soustředěna pozornost, že právě já teď dostávám ocenění od šéfa. Podle situace volme či kombinujme vhodnou formu ocenění:
rozhovor a poděkování mezi čtyřma očima;
ocenění přede všemi v kanceláři či na poradě;
obeslání oceňujícího e-mailu (učiní-li někdo něco, co za to stojí, sepsat e-mail a kliknout na "odeslat všem");
zviditelnění činu pracovníka mimo odbor/oddělení (například mu umožnit prezentovat zprávu na jednání rady kraje);
slovní uznání nebo nabídnutí "nepeněžní odměny" (zvláštní úkol - výzva, zapojení do něčeho dalšího/nového, osobní zájem/podpora šéfa, přístup k informacím - "být zasvěcen", umožnit přístup k dalším zdrojům, větší samostatnost nebo i drobná pozornost - květina, odborný seminář/přednáška atd.).
6. "Prodejme" nejlepší a zviditelněme jejich výsledky mimo kancelář.
Když se nemluví o zlepšení a chybí-li dostatek oceňování, pak individuální učení, energie a rychlost klesají. V kancelářích potom zůstává pocit únavy a vyčerpanosti z toho, že se pořád "něco musí", stupňuje se představa o nikdy nekončícím tlaku.
ALENA JÁCHIMOVÁ
lektorka společnosti M.C.TRITON
Pohled z praxe
RNDr. Vladimír Vrána, vedoucí oddělení ochrany přírody Krajského úřadu Pardubického kraje
V dnešní době zpravidla bohužel převažují stimuly finanční a pochvala bývá podle mého soudu až na druhé koleji. Vzhledem k pevně danému systému odměňování pracovníků našeho úřadu hledám nástroje zkvalitňování práce právě v oblasti "nehmotné" motivace. Rád bych výrazněji rozlišoval mezi průměrnými a výbornými pracovníky. Uplatňuji tedy i další možnosti ocenění. Ve větší míře a plánovaně dávám pochvalu, poděkování, přidělení prestižního úkolu. Zároveň se snažím jít příkladem svým osobním přístupem k řešení úkolů i v každodenní činnosti.
