Snad všechny ekonomické předpovědi se shodují v tom, že po roce 2013 budou příjmy obcí a měst nadále stagnovat. Územní samosprávy v té souvislosti svoji pozornost soustřeďují hlavně na situaci na příjmové stránce rozpočtu. Jenže zásadní nejsou příjmy, nýbrž výdaje obcí a měst a jejich politika.
Druhou cestou, kterou radnice volí a s níž se setkáváme, bývá, že město chce čelit stagnaci příjmů tím, že se bude v záležitostech svého financování opírat o »strategický plán« svého rozvoje. Ten je však často soupisem pohádek a přání bez reálné vazby na finance. Právě neprovázání financí a strategie města nyní představuje častý problém.
Strategie totiž výrazně ovlivňuje finance a finance zase strategii. Každopádně existuje jeden společný závěr. Ať již existuje nebo neexistuje propojení strategie a financí, jsou budovatelské ambice nebezpečné a ohrožují budoucnost měst. Již mnohokráte jsem poukazoval na fakt, že veřejná správa má příliš mnoho majetku a že si žijeme nad poměry. Bez racionalizací, úspor a redukce majetku posilují rizika, že majetek ve veřejné správě bude chátrat a daně růst.
Chce-li samospráva zajistit dobrou budoucnost městu či obci měla by propojit finance se strategií - a opačně strategii s financemi. Bohužel řada měst si nechává vyhotovit nesmyslné obsáhlé strategie, které jsou šuplíkovou záležitostí proto, že finance, tedy finanční plány, žijí svůj vlastní život. Přitom je to právě strategie, jejímž prostřednictvím může samospráva výrazně ovlivnit objem výdajů a finanční kondici města či obce (viz schéma).
ZAČNĚME ANALÝZOU FINANČNÍHO POTENCIÁLU MĚSTA
Jak postupovat? Rozhodně bych doporučil v počátku provést analýzu finančního potenciálu města. Seznámit s tímto finančním potenciálem vedení města a po uvědomění si možností a rizik města začít tvořit strategii a stanovit priority. Jakmile je strategie hotová, jde o plán úspěchu města.
Dále by měly být vyhotoveny tři dokumenty, a to:
zásobník projektů;
akční plán;
rozpočtový výhled.
Zásobník projektů by měl evidovat možné i nemožné projekty, záměry a cíle, které by měly být »vytahovány« na světlo akčním plánem. Zásobník slouží jako »porodnice projektů a řešení«, z nichž ty nejzdravější a nejlepší mají šanci vstoupit na světlo do akčního plánu. Zásobník nemá mít jako jediný žádnou vazbu na reálné finance města. Zde se tvoří finanční a věcná úvaha.
Akční plán by měl již obsahovat schválené projekty na období zhruba 4 až 5 let, které by měly být překlopeny po finanční stránce do rozpočtového výhledu - a týkají-li se daného rozpočtového roku, pak rovněž do rozpočtu.
Tímto procesem se zamezí, aby se akční plán (či strategický plán) stal bezzubým soupisem všech možných záměrů, nápadů a plánů.
CITLIVÉ ROZHRANÍ ZÁSOBNÍKU PROJEKTŮ A AKČNÍHO PLÁNU
V praxi většinou chybí mezistupeň a nerozlišuje se zásobník projektů od akčního plánu. Tím se stává, že akční plán není akční a že strategie končí v šuplíku.
Ať již budete tvořit jakoukoliv strategii, myslete na stav a objem majetku obce (města). Vnímejte majetek, zejména stavby, jako zavazadlo nutné ke zdolání hory. Váš úřad, organizace a společnosti jsou vaše tělo. Horou je vytváření podmínek pro podnikání a zkvalitňování života občanů.
LUDĚK TESAŘ
www.cityfinance.cz
