Obce a jejich dodavatelé získávají zkušenosti již desítky let při budování mateřských škol, komunikací, turistické infrastruktury apod. Navzdory tomu se však průběh a často i výsledky projektů zřídkakdy potkávají s počátečním očekáváním obcí-investorů. Jaké jsou příčiny selhání projektů? Čemu je vhodné věnovat pozornost při přípravě, realizaci a závěrečném převzetí dodávky?
Řada dodávek jsou projekty, i když se tak neoznačují. Typickým znakem projektu je dodávka na základě smlouvy o dílo, je specifická, má stanovený termín dokončení a obvykle předem daný rozpočet. V ČR projekt definuje norma ČSN ISO 10 006: "Projekt je jedinečný proces sestávající se z řady koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji."
HLEDÁNÍ PŘÍČIN SELHÁNÍ PROJEKTU
Navzdory standardům a specializacím pro projektové řízení často dochází k tomu, že se dodávka neuskuteční v požadovaném termínu, překročí stanovený rozpočet či není dodána v souladu s požadavky. Příčin selhání projektů je mnoho. Některé úzce souvisejí s charakterem dodávky, ale i přes tato specifika lze označit hlavní příčiny selhání projektů, které platí pro všechny typy dodávek.
Při hledání příčin selhání projektů je vhodné pozorovat tzv. fáze projektu, kterými každý projekt postupně prochází (pojmenování fází může být různé, jejich náplň je vždy téměř shodná):
1. příprava projektu (stanovení a odsouhlasení záměru, příprava rozpočtu, výběr dodavatele pro návrh řešení atd.),
2. návrh řešení ("projektování" dodávky, příprava rozpočtu realizační fáze, výběr dodavatele pro realizaci atd.),
3. realizace dodávky (realizace na straně dodavatele, poskytování součinnosti, průběžná kontrola realizace atd.),
4. převzetí dodávky (díla) a zahájení užívání (provozu).
Konkrétní příčiny problémů, které souvisejí s konkrétní fází projektu, uvádí tabulka. Podceňovanou oblastí je bezesporu tzv. řízení rizik. Jde o systematické vyhodnocování možných příčin projektových problémů (rizik). Doporučuje se proto pravidelně analyzovat možná rizika, odhadnout jejich případné dopady a navrhnout plán řešení (preventivní - vedoucí k odstranění rizika, nebo přijímající riziko jako skutečnost - a včas přizpůsobující projekt nastávajícímu problému). Nedostatečná pozornost projektovým rizikům vede k tomu, že navazující problémy způsobí rozsáhlejší škody, než kdyby se rizika řešila v předstihu.
Nejlépe lze pomoci projektu konkrétními doporučeními, a to na základě znalosti daného projektu a jeho problémů. Přesto následující preventivní doporučení lze aplikovat v každém projektu.
PŘÍPRAVA PROJEKTU
Při přípravě projektu a návrhu řešení věnujte pozornost především:
jasné specifikaci záměru, cíle a požadavků na dodávku,
konkrétnímu označení sponzora projektu - osoby nebo organizace, která specifikuje požadavky na dodávku a odpovídá za převzetí v závěru projektu; vedle toho je klíčovou institucí při řešení sporů v projektu a rozhodování,
definici procedury a konkrétních podmínek závěrečného převzetí dodávky (tzv. akceptace), které je vhodné uvést přímo ve smlouvě,
vymezení součinnosti ze strany investora, neboli co vše máte připravit a poskytnout dodavateli před a v průběhu projektu,
dohodě o provádění změn v průběhu projektu (tzv. změnové řízení) - za jakých podmínek se mohou změny provádět a stanovit postup pro jejich odsouhlasení a zapracování,
nastavení organizace a komunikace v projektu - hlavní odpovědné osoby na straně investora i dodavatele, rozdělení odpovědnosti v případě více dodavatelů, pravidelná komunikace o stavu projektu atd.
REALIZACE PROJEKTU
Projekt obvykle uskutečňuje dodavatel, nicméně doporučujeme:
zahájit společnou akci investora a dodavatele, na které informujete hlavní účastníky projektu o záměru a průběhu dodávky a současně podpoříte jejich vzájemné vztahy,
pravidelnou kontrolu realizace dodávky (plnění) - například formou projektových schůzí, kde investor prezentuje stav dodávky z hlediska termínů, čerpání rozpočtu, projektových rizik atd., případně také informuje o závěrech kontrolních dnů,
podstatnou komunikaci a dohody (například projektové schůze) je vhodné formálně zachytit v dokumentech (zápisem z jednání), které obě strany písemně odsouhlasí.
V závěru projektu je vhodné se zaměřit na:
přípravu převzetí - základní pravidla by měla být stanovena již minimálně před zahájením realizace dodávky, důležité je správně vybrat komisi (osobu), která fyzicky ověří dodávku a vydá doporučení k převzetí, případně bude schopna identifikovat vady; dále je vhodné předem stanovit způsob ověření dodávky, aby byly zkontrolovány všechny podstatné náležitosti,
dohodu s dodavatelem, aby byl připraven zjištěné vady pružně odstranit, a umožnil tak převzetí v odpovídajícím termínu; některé problémy vzniknou až po převzetí (ať už jsou způsobeny tím, že byly "skryté" či jde o běžné opotřebení) - proto je vhodné již v předstihu sjednat podmínky, záruky, případně mimozaruční servis, který poskytne komfortnější podmínky.
propagaci dodávky mezi jejími budoucími uživateli; nedostatečná pozitivní propagace dodávky způsobuje, že uživatelé nerozumějí jejím přínosům a inklinují ke zdůrazňování neúspěchů před získanými benefity - takové dodávky mohou skončit špatně jen kvůli tomu, že je uživatelé odmítají přijmout.
MARTIN HLADÍK
spolupracovník společnosti ANTEE s. r. o.
