V současné době Centrum sociálních služeb Stod poskytuje pobytové služby pro 190 klientů ve 23 bytech a 29 domácnostech v rodinných domech, ve třech okresech Plzeňského kraje, tedy mnohem blíže původním kořenům svých klientů. V domácnostech pro jednoho, ale třeba také pro šest osob, žijí lidé s různým stupněm postižení. Již není nutné se podrobovat skupinovému režimu, společně vstávat, společně jíst. O domácnost pečují jako o vlastní a tato činnost se stává přirozenou aktivizací jejich schopností, přidává jim na zkušenostech. Kdo chce, může se starat o domácího mazlíčka nebo dokonce chovat drobná hospodářská zvířata. Stejně tak je přirozené, že lidé, kteří mají odpovídající schopnosti, chodí do zaměstnání.
Centrum se zkrátka snaží, aby život, který žijí osoby s postižením v pobytových službách, co nejvíce odpovídal životu, který vedou jejich vrstevníci mimo tuto sféru. S tím, aby tomu tak bylo, pomáhá tým profesionálních asistentů, kteří poskytují podporu tam, kde již vlastní síly nestačí. Současnému řediteli organizace Radku Rosenbergerovi jsme položili několik dotazů v oblasti řízení pracovníků v rámci procesu transformace.
* Můžete popsat, jak to bylo s transformací z původního ústavu sociální péče na nově vzniklý domov pro osoby se zdravotním postižením?
Myšlenka změny vycházela z úzkého týmu kolem tehdejšího ředitele Radomíra Bednáře. Věděli jsme, že změna není událost, ale proces. Začalo se zvolna změnami struktur a procesů, které naplňují definici totální instituce. Tím se dalo jasně najevo, že změna je míněna vážně.
Pokud přijmeme myšlenku, že změna je tvořena lidmi, musíte si zároveň uvědomit, že pro zapojené je to velice osobní a emoční záležitost. Proto se neustále mluvilo se všemi cílovými skupinami – klienty, opatrovníky a zaměstnanci. Přestože v procesu transformace se primárně jedná o změnu životních podmínek klientů instituce, bez motivovaného a angažovaného personálu úspěšnou transformaci nezvládnete. V rámci informačních schůzek jsme sledovali reakce na plánované kroky a „zvídavost“ ohledně dalších plánů. Nejaktivnější byli oslovováni s nabídkou pozice „agenta změny“, člověka, který ponese myšlenku transformace i mimo plánovací schůzky. Nabídlo se jim jiné vzdělávání, než na jaké byli zvyklí – komunikace, plánování zaměřené na člověka, leadership. Z těchto lidí, myslím, že jich bylo původně sedmnáct, se postupem času stali vedoucí domácností.
Konkrétních dílčích kroků v práci s personálem byly stovky, ale hlavním znakem byla včasná informovanost o všem, co se chystá a otevřenost v komunikaci. Informace, že nikdo, kdo nebude chtít, nepřijde o místo, ale naopak, že rádi využijeme jejich zkušeností mimo původní ústav, jinou formou na jiném místě. K získání podrobných informací jsme sestavili 72položkový dotazník, který právě zjišťoval preference pro pracovní uplatnění v budoucí komunitní podobě služby. Ochotu dojíždět, ochotu zapojit se, představy o podobě týmu, v němž budu pracovat, o koho se budu starat.
* Jakým způsobem jste zaměstnance informovali a jak jste je motivovali? Odešli nějací pracovníci kvůli neochotě se do transformace zapojit? A hrála/hraje roli třeba dojezdová vzdálenost ke klientovi?
Samozřejmě, že ne všichni byli transformací nadšeni, vlastně jich byla menšina. Ale již zmiňované informace dostávali všichni. Je třeba se nespoléhat jen na oficiální, málo osobní, informační setkání. Nesmíte se bát chodit mezi lidi, upřímně odpovídat i na nepříjemné otázky.
Dopředu jsme počítali s tím, že se zaměstnanci rozdělí na tři skupiny: zapálení a aktivní, ti, jimž je myšlenka změny stejně blízká jako nám. V našem případě nejmenší, druhá skupina těch, kteří absolutně odmítají cokoliv na ústavním pořádku měnit. A nejpočetnější skupina mlčící většiny. Skupina lidí, kteří si vlastně úplně nedovedou představit, v čem plánovaná transformace spočívá, co jim přinese, v čem je třeba ohrozí.
Práci s první skupinou jsem zmiňoval již výše. Personál z druhé skupiny sám postupně opustil zaměstnání, když bylo zřejmé, že změna není jen plánovaná, ale intenzivně se realizuje. Prostě šli do jiných organizací. Největší skupina pak samozřejmě očekávala, že nabízená změna bude výhodná i pro ně. V popisovaném dotazníku jsme dostali i velmi osobní informace za příslibu přísné diskrétnosti a mlčenlivosti. Pokud odpověděli upřímně, že nechtějí dojíždět ani o kilometr dál, nechtějí být v týmu s Marií, ale s Annou a rádi by zůstali se stejnými klienty jako dosud. A my jsme jim vyhověli. Pokud to nešlo ve všem, opět jsme o tom otevřeně hovořili a nabídli alternativu. Získali jsme si jejich důvěru.
Nabídkou byla i možnost spolupodílet se na budoucí podobě služby, formovat ji i do budoucna. Představa kreativní svobody a spoluodpovědnosti však byla přijatelná pouze pro malou část těchto osob. A současnost ukázala, že naprostá většina podává skvělý výkon za jasných pravidel a v pevných hranicích. Jakýkoliv náznak volby řešení, vytváření funkčních postupů nebo volnosti je znejišťuje a vede k pasivitě.
Ne ze všech se stali zapálení příznivci transformace. Ze srovnání původního personálu s nově nastupujícími zaměstnanci však vyplývá, že ti „původní“ mají s čím porovnávat. Poznají rozdíl v kvalitě služby ve všech jejích parametrech. Noví berou současný stav za normu, standard. Pokud tedy nepracovali v jiné pobytové službě ústavního typu. Každopádně každý jsme nějaký, nic není černobílé a dobrý manager by si měl poradit.
* Jak udržujete motivaci a kompetenci pracovníků nyní? …aby „nesklouzli, včetně vás – řídicích pracovníků, do "starých kolejí“, aby se opět nezačaly objevovat ústavní prvky i v transformovaných službách?
Usnout na vavřínech se rozhodně nechystáme. Jedna věc je transformace. Fyzická přeměna ústavu na komunitní službu. Druhou věcí je deinstitucionalizace. Předání kontroly na vlastním životem do rukou klientů služby. Posilování jejich kompetencí, neorganizování všeho, co se jich týká atd. A to je nikdy nekončící proces. Nechceme vybudovat ústav „naplacato“ a implementovat do něj všechny řády a regulace a harmonogramy.
Snažíme se všem nabízet přitažlivé a užitečné vzdělávání, podporujeme je v tom, v čem jsou dobří, kompetence v domácnostech dělíme dle nadání a vůle je naplňovat. Z dob intenzivního plánování změny máme profesní přátele v organizacích, které prošly stejnými procesy. A s těmi se pravidelně scházíme a sdílíme dobrou praxi. Navzájem si otevíráme oči.
Děkujeme za rozhovor.
/mpsv/*
Ministerstvo práce a sociálních věcí realizuje projekt Podpora procesu deinstitucionalizace a transformace sociálních služeb v ČR (2023–2026). Projekt je spolufinancovaný Evropskou unií prostřednictvím Operačního programu Zaměstnanost plus a státního rozpočtu České republiky.
Na snímku: Centrum sociálních služeb Stod v místní lokalitě K Háječku
Foto: archiv
