Po roce 2000 se v zemích Evropské unie včetně České republiky začal užívat model řízení kvality, známý pod zkratkou CAF. O tom, co tato metoda přináší, hovoříme s výkonným ředitelem České společnosti pro jakost Ing. Vladimírem Votápkem.
Zrekapitulujte, prosím, nejdříve dosavadní rozšíření modelu CAF ve veřejné správě.
Model CAF, což je zkratka anglického názvu Common Assessment Framework, dost nepřesně u nás překládaného jako Společný hodnotící rámec, nejdříve vyzkoušely krajské úřady v Liberci a Olomouci a Městský úřad ve Vsetíně. V roce 2004 byl rozšířen na sedm krajských úřadů a 17 městských úřadů s rozšířenou působností. Letos přibylo dalších 25 organizací veřejné správy; jsou mezi nimi i tři školy.
Co si máme představit pod pojmem kvalita ve veřejné správě?
Kvalita obecně představuje určité znaky produktu, důležité pro zákazníka. Ve veřejné správě je zákazníkem občan, který ovšem může vystupovat v různých rolích: jako rodič, člen hasičského spolku, místní fotbalista... Zákazníkem jsou i metodicky řízené složky - u krajů obce, u pověřených obcí další obce, které pod ně spadají. Jsou jimi ale třeba i místní průmyslová komora a obdobné instituce. Pro měření kvality práce organizací veřejné správy včetně sledování spokojenosti zákazníků i vlastních zaměstnanců se snažíme zavést jeden evropský model, aby existovala srovnatelná data a instituce z porovnání mohly vyvodit, zda jsou lepší nebo horší. Začít měřit spokojenost zákazníků by mělo být vůbec prvním rozumným krokem na cestě za kvalitou ve veřejném sektoru.
Jak se dá měřit spokojenost?
Nejrůznějším způsobem. Nejsnazší je forma dotazníků, které už jsou ve spolupráci se sociology vytvořeny a jsou ověřené v praxi. Takový dotazník je možné mj. využít pro sebehodnocení úřadu v rámci modelu CAF.
Konstatoval jste, že se měří nejen spokojenost zákazníka, ale také vlastních zaměstnanců. Jak? Opět dotazníkem?
Metody, ať přímé nebo nepřímé, jsou v obou případech velmi podobné. Nejlepší a nejprůkaznější je skutečně sociologicky validní dotazník, ale není metodou jedinou. Z nepřímých metod jsou dobrými ukazateli například nemocnost zaměstnanců, která nepochybně se spokojeností na pracovišti souvisí. Obdobně fluktuace, počet oprávněných stížností, v některých organizacích třeba i stávky. Zpětná vazba, tj. zjištění názorů a postojů zaměstnanců, je velice důležitá; bohužel se často opomíjí. Součástí CAF je proto i zodpovídání otázek, jimiž podřízení hodnotí své nadřízené. Na první pohled to vypadá jako revoluce dělníků a rolníků, ale tak tomu samozřejmě není. Informace, která z tohoto hodnocení vyplyne, může být cennou zpětnou vazbu pro šéfa. Když například zjistí, že 70 procent jeho podřízených není spokojeno s tím, jak rozděluje a kontroluje úkoly, je to pro něho jistě důvod k zamyšlení.
Říkáte, že otázky jsou už ověřené. Ale pokud na ně odpovídají lidé z hodnocené organizace, není tu nebezpečí, že se budou snažit situaci přikrášlovat?
Model CAF pracuje s hodnocením v devíti oblastech, které se dělí do 27 podoblastí a ty ještě na zhruba 260 otázek, respektive indikátorů. Odpovědi v podstatě vylučují nejednoznačnost stejně jako jejich bodové ohodnocení. Body lze přidělit jen tehdy, existují-li jednoznačná data. To znamená, že si nemůžete jen myslet, že zákazníci jsou spokojeni, ale musíte uvést přímé i nepřímé důkazy, proč si to myslíte. U přímých se nedá nic obejít, vše musí být změřené, u nepřímých určité riziko subjektivnosti existuje, ale přinejmenším nutí ke sledování určitého negativního jevu, například nemocnosti. Hodnotí se šestibodovou stupnicí od nuly do pěti. Dám příklad ze školství, ale může se vztahovat na jakoukoli oblast: Měříme třeba spokojenost studentů s výukou. Pokud škola nemá žádná data, získává nula bodů. Když je má, ale tato data nevykazují zlepšování, dostane jeden bod. Za data vykazující zlepšování získává dva body, zlepšují-li se a škola dosahuje stanovených cílů, tři body atd. Pokud mám otázku shrnout, pak musím přiznat, že v modelu CAF určitá možnost nadhodnocení výsledků existuje, ale významně se snižuje s mírou pečlivosti, jak jsou uváděny důkazy. A navíc: organizace by klamaly především samy sebe.
Ve svých materiálech uvádíte, že model CAF lze použít ve všech částech veřejného sektoru. Znamená to, že kritéria jsou stejná například pro městský úřad i pro úřad práce?
Je pravda, že jsme tu tak trochu mezi dvěma ohni. Na jedné straně chceme udržet jednotu modelu, aby výsledky byly srovnatelné. Na druhé straně se zároveň snažíme usnadnit práci jednotlivým organizacím tak, aby všemu dobře rozuměly. To je možné dělat cestou případových studií, nebo drobnými změnami CAF. Podle původní metodiky měly organizace odpovídat pouze na otázky 27 podoblastí a otázky-indikátory se uváděly jako příklady. Původní varianta CAF tedy předpokládala, že se nebude odpovídat na všech 260 otázek, ale jen na zhruba 27. My jsme na základě znalostí českých poměrů doporučili odpovídat na všechny otázky. Jednak proto, že hodnocení je tím statisticky přesnější, a také proto, že tu hraje roli psychologický moment - v opačném případě by si každý logicky vybral tu nejsnazší otázku. Cílem CAF je odhalit slabé stránky organizace, ne dosáhnout co nejlepšího hodnocení.
Jak zapadá do tohoto modelu sebehodnocení pracovníků?
Model vychází z předpokladu, že pracujeme s dospělými lidmi, kteří chtějí dělat svou práci dobře, že ji hodlají zlepšovat. Existují v zásadě dva přístupy. Buď přísně "generálský", kdy se postupuje na základě příkazů a tlaku shora; v takovém případě dělá hodnocení externista. Druhá cesta je nechat zaměstnance, aby se hodnotili sami. Může se zdát, že je to nástroj měkký, protože lidé mohou lhát. Ale má zkušenost říká, že je to metoda z hlediska delší perspektivy efektivnější. Protože když hodnocení udělá externista, často je organizace nepřijme. Osobně jsem přesvědčen, že model CAF je lepší než externí audit. Když se zabýváme kvalitou, tak nám přece nemůže jít jen o to zbavit se přebytečných lidí, potrestat ty, kteří práci jen předstírají. Cílem je především zlepšit práci co největšího počtu zaměstnanců, dosáhnout toho, aby každý pracovník ze sebe vydal to nejlepší. Znamená to pracovat dlouhodobě s lidmi, přesvědčit je, že mají dělat jinak a dát jim možnost, aby jinak dělali. Ale vždy záleží na samotné organizaci, zda zvolí volnější či striktnější způsob.
Přesto: Je zcela lidské, že každý má tendenci vidět se v lepším světle. A nemůže se stát, že někdo bude vůči sobě skutečně kritický a pak v něm začne třeba hlodat podezření, že kolega tak poctivý v sebehodnocení nebyl?
Hodnotí se vždy organizace, respektive určitý smysluplný celek, nikoli jednotlivý pracovník. Závěry vyvozuje hodnotitelský tým skládající se z devíti lidí. Na to, aby byly maximálně objektivní, existují ověřené statistické metody.
Zmínil jste audit. Jaký je rozdíl mezi auditem a metodou CAF?
Audit je typ prověrky, kdy se srovnává realita s ideálním stavem. Do organizace přijde externista, který si udělá představu, jak by mělo vše být, a to srovná se skutečností. Je ovšem otázkou, nakolik je jeho představa o ideálním a skutečném stavu organizace přesná. Někdy to také dopadá tak, že se všichni zaměstnanci třesou hrůzou, jestli nepřijdou o práci. Auditor pak skutečně může dospět k závěru, že stovka úředníků je zbytečná. Jiný typ auditu je prověrka, kdy hodnotitel zkoumá, nakolik organizace naplňuje určitou normu, kdy zkoumá, zda je s ní například systém řízení ve shodě. Systém CAF je naproti tomu velice nerepresívní metoda, resp. represe by měla být velice upozaděná, vše by se mělo odbývat v uvolněné atmosféře. Doporučujeme, aby si lidé řekli, že pokud mají nějaké problémy, pokud ve skříni jsou schováni nějací kostlivci, je nyní čas je vytáhnout na světlo. Doporučujeme, aby pro tuto příležitost byla vyhlášena "amnestie". Prakticky se CAF od auditu liší tím, že je založen především na sebehodnocení, byť pod vedením odborníka, jímž může být i externí hodnotitel.
Cituji dále z vašich materiálů: Model CAF poskytuje prostředek pro dosažení důsledného řízení a konsensu o tom, co je zapotřebí udělat pro zlepšení organizace. Co například?
To vyplývá právě ze sebehodnocení. Skupina hodnotitelů musí své závěry obhájit před šéfem organizace, před starostou, tajemníkem. To však neznamená, že je vyhlášena revoluce. Úřad stále řídí jeho vedoucí pracovník. Tým mu sice v závěru své práce přednese návrhy na zlepšení, ovšem šéf může říct, že je to všechno sice hezké, ale byly by na to třeba peníze navíc, a ty nejsou. Proto bude třeba souhlasit jen s něčím, něco odloží na později - záleží na konkrétních okolnostech.
S jakým přijetím jste se setkali na krajských a městských úřadech při zavádění CAF?
Samozřejmě se často setkáváme s obavami. Lidé jsou zpočátku nedůvěřiví, ale na konci je tomu většinou naopak. Důležité je, jak se vše lidem vysvětlí a také zvolit správné osobnosti do pracovního týmu. Měli by tam být lidé, kteří mají neformální důvěru, nebojí se a jsou schopni říct i svým nadřízeným, že něco dělají špatně. To nesvede každý. A šéf opět musí být schopen kritiku přijmout.
Jak je hodnocení náročné na čas a peníze?
Na peníze moc ne; brožuru s návodem v českém překladu si lze stáhnout z internetu. Pokud se dělá hodnocení vlastními silami, vzniknou finanční nároky jen na úhradu pracovního času lidí zapojených do týmu. Doporučujeme ale, aby organizace využily služeb poradců, protože efektivita pak bude s velkou pravděpodobností mnohem vyšší. Ale skutečně záleží jen na vlastním rozhodnutí.
(K této tematice viz rovněž Moderní obec č. 4/2005, článek Vsetínská radnice uplatňuje model CAF - pozn. redakce.)
