Municipální sektor (kraje, města, obce), nosný pilíř výkonu činností veřejné správy, nabývá v posledních letech na významu především v souvislosti s výkonem přenesené působnosti. Hlavním úkolem tohoto sektoru je však lokální samosprávná činnost, za kterou zodpovídají zastupitelé a radní.
Požadavky vedení samosprávného celku mají vždy prioritu a samotný úředník se tak dostává do situace, kdy musí identifikovat tuto prioritu, tzn. odložit činnosti související s výkonem státní správy (i když je často limitován zákonnou lhůtou pro vyřízení) a co nejrychleji uspokojit požadavek orgánů samosprávného celku. Existuje tedy forma dvojí podřízenosti pracovníka úřadu (přímý nadřízený a příslušný radní odpovědný za předmětnou oblast).
Od objemu výkonu státní správy, který je ve stále větší míře přenášen směrem dolů (ministerstva, kraje, obce), je odvislý příspěvek státu na tuto činnost a celkový objem personálních zdrojů příslušného úřadu. Tato finanční dotace státu ale nepokrývá skutečné náklady na administraci této agendy a úřady tyto činnosti dotují se svých rozpočtů. Jako příklad lze uvést aktuální problém vyplácení sociálních dávek (zákon číslo 108/2006) jednotlivými městskými částmi v Praze.
Samotný pracovník musí být dostatečně kvalifikovaně fundován ve výkonu svěřené agendy, ale na druhou stranu musí být dostatečně využit jeho nominální fond pracovní doby. Tuto skutečnost si vedení úřadu a vedoucí pracovníci útvarů mnohdy dostatečně neuvědomují a v případě vzniku nové agendy - nejčastěji v souvislosti s přenesenou působností činností státu, automaticky požadují nejen navýšení finanční dotace, ale taktéž objem personálních zdrojů. Právě personální náklady tvoří nemalou část finančních prostředků, které ukrajují z celkového rozpočtu úřadu.
NĚKTERÉ MOŽNOSTI PŘÍSTUPU
K optimalizaci personálních zdrojů lze přistupovat mnohými přístupy, a to buď "od stolu", nebo přímo "v terénu" kvalifikovanými pohovory s příslušnými pracovníky. Metodologie "od stolu" (například pouhým vyplněním tabulek zaslaných auditorem neznalým prostředí státní správy, které je odlišné od soukromého sektoru například v komerční firmě) je pouhou kosmetickou úpravou naplněných "okének" v organizační struktuře.
Má-li být organizační změna (posouzení výkonnosti pracovníků, vhodnosti organizačního uspořádání, posouzení vykonávaných činností atd.) efektivní, je nutné tuto změnu realizovat metodou "v terénu" za spolupráce samotných úředníků fyzicky na příslušném úřadě. Při samotné analýze je nutné zohlednit vedle výkonnostních měřítek odborné znalosti, komunikaci, spolupráci s ostatními útvary atd. Je-li stanoven optimální počet pracovníků úřadu, je nutné, aby jednotlivé činnosti byly vykonávány věcně příslušnými útvary (odbor, oddělení, úsek, podúsek), což většinou bývá problematické hlavně u hospodaření s majetkem samo-správného celku. Toto organizační uspořádání úřadu vzniklo v minulosti "díky" různým politickým či zájmovým vlivům.
V praxi pak dochází k tomu, že namísto správy tohoto majetku jedním odborem je činnost roztříštěna do několika samostatných útvarů, s nimiž je klient tohoto úřadu nucen komunikovat, aby se dopátral požadované informace. Pro samotný úřad to znamená kromě vázanosti personálních kapacit také delší rozhodovací řetězec a neefektivní správu tohoto majetku.
Dalším možným přístupem k zefektivnění vykonávaných činností úřadu je přenesení odpovědnosti za výkon činností na externí subjekt, tzv. outsourcing a personální kapacity úřadu soustředit na osobní vyřízení žádostí klienta, který je velmi často limitován úředními hodinami. Outsourcing se často využívá pro podpůrné činnosti úřadu (informační technologie, účetnictví, právní podpora, úklid atd.) a může vést nejen k úspoře nákladů, ale také k zefektivnění vykonávaných činností a větší spokojenosti klienta tohoto úřadu.
NESTAČÍ JEN INTERNÍ PŘEDPISY
Jak jsem již naznačil, úředník musí být neustále v kontaktu s aktuální legislativou a interními směrnicemi, aby byl schopen dodržet dikci zákonné legislativy a zároveň mohl respektovat interní pravidla úřadu. Nový pracovník bývá často velmi dezorientován v nemalém množství těchto předpisů. Pro usnadnění jeho adaptace v novém pracovním prostředí a svěřené agendy je kromě vstupního školení nezbytné, aby sdílel know-how spolupracovníků a získal základní pracovní návyky v rozhodovacím procesu. K tomuto účelu nestačí samotné interní předpisy ve formě instrukcí a směrnic. Velmi dobře se osvědčily tzv. kuchařky (pracovní manuály, postupy pracovní činnosti, popis výkonu činností atd.), které krok po kroku stanovují postup při výkonu svěřené agendy (rozhodnutí, stanovisko, stížnost atd.) s odkazem na aktuální legislativu, možné varianty řešení, výsledné výstupy atd.
Některé samosprávné celky si již uvědomily závažnost této problematiky a začaly nějakým způsobem řešit tuto oblast "svépomocí" prostřednictvím interních zdrojů (většinou útvarem interního auditu nebo vedoucím pracovníkem odboru) nebo se rozhodly pro nezávislé posouzení externím subjektem. První výsledky jsou patrné již po realizaci opatření v první měsících a nejsou vždy spojeny pouze se snižováním personálních kapacit.
Tomáš Volkov
senior konzultant
Consulting České spořitelny
Základní otázky
Jakým způsobem lze dosáhnout požadované změny, jejíž potřebu si však municipální sektor musí uvědomit?
Obecně lze mluvit o optimalizaci procesů a optimalizaci organizačního uspořádání.
Jaké můžeme očekávat výsledky?
Minimalizaci vázanosti zdrojů, rychlejší, flexibilnější průběh procesů a zvýšení transparentnosti vykonávaných činností, využití nejlepších postupů v praxi.
