»Ave Caesar! Touto větou můžeme popsat pocity snad každého vedoucího pracovníka - manažera, jakmile se mu podaří učinit první úspěšné kroky k nastartování změn, pro které byl, na základě svých profesních a osobních kvalit, do čela instituce vybrán. Pokračujme proto v příběhu, který jsme v této rubrice otevřeli již v lednovém vydání Moderní obce.
Připomeňme, že příběh se odehrává ve veřejnoprávní instituci s obratem 0,5 miliardy korun a s více než 500 zaměstnanci. V příběhu pokračujeme ve chvíli, kdy manažer úspěšně nastartoval a provedl klíčovou změnu na příjmové stránce rozpočtu, díky níž mu nyní kyne možnost zvrátit negativní vývoj v počtu uživatelů jeho služeb: Podařilo se mu tedy získat čas. Teď už konečně může obrátit svou pozornost na instituci samotnou.
Jenže před zahájením dalších, tolik potřebných změn je nejdříve nutno zrevidovat stávající »kurz« a především určit, jak by měla instituce do budoucna vlastně vypadat. V managementu nepanuje přílišná shoda, jak instituci profilovat, tedy na jakou činnost a jaký zdroj financování by se příště měla zaměřit. Vedení navíc chybí dostatek informací o vlastním chodu instituce - řada informací nutných pro rozhodování je dostupná až s velkým zpožděním. Kromě toho se ukazuje, že některé sledované parametry nemusí mít dobrou vypovídací schopnost pro další rozhodování. Většina klíčových lidí sice výborně zná svou oblast a umí ji intuitivně řídit, ale na propojení informací z několika oblastí a ucelenější pohled na celou »firmu« jim nezbývá čas a vše posuzují jen prizmatem svého oboru činnosti.
VIZI POMOHOU UPŘESNIT PORADCI
Manažer si však uvědomuje celou škálu rizik, která se k instituci blíží a na která je třeba se dobře připravit. Shodou okolností se setká s lidmi, kteří se řešením obdobných situací zabývají, a rozhodne se využít jejich kapacity a know-how. Rozhodnutí pro zahájení spolupráce není snadné. Pro další rozvoj instituce je třeba nejen dodatečná manažerská kapacita, ale i know-how na uchopení problému. Hrozba, že instituci onen »rozjetý vlak« ujede, je příliš reálná a velká. Vedení se rozhoduje zahájit spolupráci s profesionálními poradci, aby mu pomohli definovat, jak by měla instituce vypadat za tři až pět let a jaké musí podniknout kroky k tomu, aby toho dosáhlo. K tomu zahajuje spolupráci s poradci na velice krátkou a omezenou dobu.
Vedení spolu s poradci během několika dní nejdříve definovalo vizi instituce - jak má instituce vypadat za tři až pět let - a následně spolu s poradci určilo klíčové strategické aktivity, jež mu dosažení vize zajistí.
TŘI KLÍČOVÉ OBLASTI
Ve vizi se instituce vymezila ve třech klíčových oblastech: V tom, jakou službu chce nabízet, na jaké území se zaměří a ve vymezení vůči svému okolí - především partnerům, klientům a zaměstnancům.
Kromě definování klíčové konkurenční výhody instituce padlo také rozhodnutí o rozšíření její územní působnosti - oslovení zahraničních klientů, stejně jako o větším důrazu na dlouhodobou spolupráci s dalšími partnery. Vedení si díky vizi předsevzalo ambiciózní cíl - dostat svou instituci na vrchol žebříčku v rámci České republiky a ve světovém žebříčku na úroveň prvních »dvou set«.
IMAGE, LIDÉ A INOVACE SLUŽEB
Pro dosažení tohoto cíle je třeba provést několik nových strategických projektů, ale také uskutečnit ještě některé další významné změny.
Protože jednou ze čtyř oblastí, v nichž se lze odlišit, je cena, kterou instituce nemůže významněji ovlivnit, zacilují se strategické aktivity a změny na zbývající tři oblasti: image, lidi a službu. V oblasti image jde především o zvýšení povědomí i prezentaci výsledků a úspěchů instituce a jejích lidí. Tyto výsledky sice často dosahují i mezinárodního ohlasu, ale v ČR příliš velký dopad nemají. V rámci této oblasti dochází také k přesahu do oblasti lidí, kde chce vedení jednak zlepšit prezentaci stávajících zaměstnanců, jednak »přitáhnout« další perspektivní kolegy, kteří pomohou získávat účelové prostředky i navázat a rozvíjet perspektivní spolupráci s dalšími partnery.
Tato oblast se identifikuje asi jako nejklíčovější v dlouhodobém horizontu, nicméně obdobně důležitá je oblast inovace služeb, a to nejen v zacílení na nové segmenty (například do zahraničí), ale i v efektivitě jejich poskytování. Ta totiž také silně ovlivňuje atmosféru v instituci, která je sice zákaznicky orientovaná, ale v níž dochází k celé řadě sporů mezi divizemi. Takové spory někdy vedou až k vnitřní konkurenci, která vyústí nejen v neefektivní vynakládání prostředků, ale i v nedosahování úspor celého provozu, který se tak prodražuje. Dalším ze strategických projektů se proto stalo převzetí kontroly nad chodem instituce, určení kroků ke zvýšení její efektivity a získání informací pro správné rozhodování.
PŘIŘADIT PROJEKTŮM PRIORITY A ČASOVÝ PLÁN
Během několika dní tak vedení spolu s poradci určilo, jak by měla instituce vypadat, a nastavilo potřebný kurz k tomu, aby tato vize byla dosažena. Stačilo tak jen klíčovým aktivitám - projektům - přiřadit priority i hrubý časový plán a začít je uskutečňovat. Některé projekty se s odstupem měsíců ukázaly jako příliš náročné jak na čas, tak na potřebné zkušenosti, a proto si vedení na základě dobré zkušenosti s »externími kapacitami« opět přizvalo pomoc. O tom však až v pokračování tohoto článku.
Jak změnit kurz veřejné instituce /1
KAREL KUČERA
Consultant M.C.TRITON
Nastartovat žádoucí změny v instituci, vtisknout jejímu fungování efektivitu a pevný řád, není snadné.
ILUSTRAČNÍ FOTO: ISIFA
