»Ave Caesar!« Tímto zvoláním lze popsat pocity pracovníka - manažera, jakmile se mu podaří provést první změny v instituci, do jejíhož čela byl kvůli kvalitám své osobnosti vybrán a jejímuž fungování má vtisknout vyšší efektivitu, průhlednost a pevný řád. Pokračujeme v příběhu jedné veřejnoprávní instituce s obratem 0,5 mld. Kč a více než 500 zaměstnanci.
Příběh jsme letos zahájili v lednovém vydání Moderní obce a pokračovali v něm v březnu a květnu. Následující řádky dál rozvíjejí story o výzvě, která pro mnohé manažery nastává dnes a denně. Ve srovnání se»standardním« uváděním manažerských plánů do života je náš příběh jiný v tom, že se vztahuje k jedné konkrétní fakultě konkrétní vysoké školy.
Předvídavou změnou manažer už zvládl zvrátit negativní vývoj v počtu uživatelů jeho služeb a s využitím krátké spolupráce s externími poradci dokázal stanovit vizi i strategii instituce. Podařilo se mu tedy nejdříve získat čas a zlepšit příjmovou stránku rozpočtu a následně rovněž koncepčně nastartovat další rozvoj celé instituce. Pro lepší řiditelnost je celá strategie rozvoje rozdělena do několika projektů s přesně vymezenými cíli, zdroji a odpovědnými osobami z vedení.
ZVÝŠIT VÝKONNOST, ČI EFEKTIVITU?
Po měsících usilovné práce manažer stojí před rozhodnutím, jak naložit s projekty, jejichž výsledky jsou v nedohlednu nejen kvůli nedostatku kapacit, ale i kvůli nízké kvalitě, resp. roztříštěnosti dostupných informací. Projekty jsou pro fakultu klíčové, nemá však čas na to, aby si potřebné know-how v některých oblastech sama vyvíjela. Protože nejvýraznější problém představují čas a energie, které mohou »jeho lidé« projektům věnovat, manažer se po dohodě s týmem nejbližších spolupracovníků opět rozhoduje pro využití externí společnosti. Jedním z klíčových projektů, jímž se tato společnost má zabývat, je zlepšení kontroly nad vlastním chodem instituce - zejména určení kroků ke zvýšení její efektivity a získání informací pro rozhodování.
Určení kroků ke zvýšení efektivity je klíčové z pohledu dalšího rozvoje instituce, kdy je třeba přijmout řadu zásadních opatření. Jelikož pro manažera není nejdůležitější zvýšit výkonnost, nýbrž efektivitu, rozhodnou se poradci postupovat v rámci projektu následujícími kroky:
1. náhled do oblasti finančních toků;
2. určení klíčové oblasti, jíž se projekt bude zabývat;
3. hrubé procesní zmapování oblasti;
4. nastavení kritérií efektivity a vyčíslení možných úspor;
5. určení konkrétních kroků k dosažení optima.
Zasazením finančního pohledu do celého projektu je možné se věnovat zásadním oblastem pro vlastní zvýšení efektivity, tedy klíčovým driverům ovlivňujícím poměr vstupu a výstupu - klíčem proto musí být dopady do výsledků hospodaření. Před vlastním zahájením těchto kroků ještě došlo k zrevidování pravomocí vedení instituce, aby kroky i oblast, která bude vybrána, mohlo vedení vůbec přímo ovlivnit.
NEJPRVE ZAČÍT U VLASTNÍCH VÝKONŮ, KTERÉ LZE HNED OVLIVNIT
Instituce funguje na divizním uspořádání, v němž každá divize má vymezen svůj specifický úsek, za jehož správu zodpovídá. V instituci se dodržuje systém, který po odečtení finančních nákladů na centrální podporu rozděluje zbývající finanční prostředky divizím podle jejich výkonu a náročnosti jejich úkonů.
Po dohodě s vedením se najatá externí společnost v projektu na zlepšení kontroly nad vlastním chodem instituce začne zabývat především oblastí jejích vlastních výkonů, která tvoří největší část finančních toků, a v rámci těchto vlastních výkonů potom zejména oblastí výkonů přímo financovaných z veřejných rozpočtů, kterou je vedení instituce schopno prakticky okamžitě ovlivnit.
Pro tuto oblast se proto provedla hrubá procesní analýza, která má za cíl najít klíčová rozhraní a zdroje neefektivity jednak uvnitř celého procesu, jednak mezi divizemi, případně mezi divizemi a centrálou. Z výsledků analýzy vzešly hlavní zdroje neefektivity ve třech úrovních - v řídící, provozní a podpůrné.
MĚŘÍTKA K »ŘÍZENÍ VÝKONU« A JEJICH SLABINY
Než však dojde k vlastnímu návrhu opatření, je nutné určit, jaké mají tyto zdroje dopady, tedy vyčíslit možné úspory - a teprve na základě tohoto vyčíslení navrhnout konkrétní kroky a seřadit je podle priority. Externí pohled na měřítka používaná v instituci k »řízení výkonu« odhalují jejich klíčové slabiny.
Měřítka jsou totiž :
vázána na relativní (poměrové) ukazatele, které srovnávají divize mezi sebou, a nikoli k odvedeným výkonům,
ovlivnitelná zvýšením náročnosti úkonů - tedy nákladů na každý úkon.
Tyto slabiny mají za následek zvyšování pracnosti s cílem zlepšit poměrové ukazatele, což ve svém důsledku vede ke zvyšování neefektivity. Coby součást projektu jsou navržena měřítka, která nejsou relativní a mají výkonový charakter - a umožňují tedy určit rezervy ve využití pracovníků a dalších zdrojů. Po jejich aplikaci na všechny divize však vycházejí najevo velké rozdíly v efektivitě jednotlivých divizí a jsou určeny klíčové kroky - oněch pověstných 20 procent, které zajistí 80 procent výsledku.
Manažer i vedení instituce tak zásluhou pohledu najaté externí společnosti a objeveným nevyužitým kapacitám získávají už během poměrně krátké doby ucelený pohled na instituci a její výkon: Mají tedy k dispozici relevantní podklady pro rozhodování a mohou provádět rázné a účinné kroky ke zvýšení efektivity instituce, v jejímž čele stojí.
Zasazení finančního pohledu do projektu ke zlepšení kontroly nad chodem instituce umožní věnovat se zásadním oblastem pro zvýšení vlastní efektivity.
KAREL KUČERA
konzultant M.C.TRITON, spol. s r. o.
Není snadné dopracovat se rychle ucelenému pohledu na instituci a její výkon. Může v tom však pomoci i externí firma.
ILUSTRAČNÍ FOTO: ISIFA
