Podnikatelský a veřejný sektor mají sice mnoho odlišného, ale principy řízení a vedení lidí jsou pro ně univerzální a vzájemně přenositelné. Oba sektory by vždy měla charakterizovat snaha o efektivní řízení a podpora zaměstnanců v jejich rozvoji k profesionálnímu výkonu pracovní role.
V květnu 2004 vznikla poptávka na postavení efektivního programu vzdělávání pro Krajský úřad Pardubického kraje. Zadání znělo: a) zmapovat rozvojové potřeby klíčových pracovníků na úrovni vedoucích odborů; b) navrhnout rozvojové programy "šité na míru" potřebám této skupiny lidí. Představy ředitele úřadu Ing. Jaroslava Folprechta o posilování odbornosti, profesionalizaci směrem k práci s lidmi - jak se zaměstnanci, tak s občany (klienty) - korespondovaly s požadavky, jaké má na úředníky nově nastavená správa regionů a standardy, jež přináší členství naší země v EU.
Řediteli úřadu jsme navrhli postupovat ve výstavbě programu vzdělávání pro vedoucí odborů ve čtyřech krocích:
Krok 1 - Zpracování kompetenčního modelu: Pro cílovou skupinu jsme uspořádali workshop s cílem dohodnout se na "ideálním prototypu" (kompetenčním modelu) vedoucího pracovníka krajského úřadu. Základním požadavkem modelu bylo, aby odpovídal nárokům, jež jsou na vedoucí odborů kladeny z titulu konsolidace krajského úřadu, jeho součinnosti se samosprávou kraje i s příslušnými strukturami EU.
Ve workshopu jsme se nejdříve zabývali identifikováním obtížných situací, které vedoucí odborů řeší. Dále jsme se shodli na představě, jaké schopnosti a dovednosti by měl vedoucí pracovník ideálně mít. Poté jsme z nastaveného rámce obtížných situací vydefinovali a shodli se na pěti kritériích (profilových způsobilostech), které vedou k úspěšnému zvládnutí identifikovaných kritických situací. Jednotlivé způsobilosti jsou vyjádřeny ve schématu Kompetenční model.
Krok 2 - Development centrum: Tři týdny po workshopu se uskutečnilo hodnotící setkání - development centrum (DC). Cílem bylo posoudit slučitelnost každého vedoucího pracovníka s vytvořeným kompetenčním modelem. Na základě rozdílů mezi modelem a skutečností jsme mapovali oblasti, na něž bude třeba se v rámci vzdělávacího programu zaměřit. Oblasti jsme identifikovali pomocí pěti hodnotících kritérií v jednotlivých zadáních DC. Zadání - modelové situace, jimiž účastníci DC procházeli - byly postaveny na základě kritických situací praxe vedoucího pracovníka úřadu. I ty byly předmětem společné diskuse a shody na předchozím workshopu. U každého z vedoucích jsme tak dosáhli individuálního zmapování prostoru, který je žádoucí vyplnit, a posunout se tak k úrovni nastavené "prototypem". Rozvojové potřeby, které jsme individuálně u každého v DC zjistili, jsme pak shrnuli do společně sdílených oblastí, jež se staly základem ke koncepci vzdělávacího programu.
Krok 3 - Zpětná vazba: Po zpracování výsledků DC následovala zpětná vazba řediteli úřadu. Naše zjištění rozvojových oblastí vedoucích pracovníků úřadu lze shrnout pomocí schématu Rozvojové oblasti vedoucích odborů.
Souvislosti a okolnosti, ve kterých pracovníci úřadu pracují (spolupráce se samosprávou, součinnost s centrálními orgány státní správy, nároky na regiony ze strany agendy EU), předurčují požadavky na způsobilost v oblasti koncepčního a systémového přístupu. Záměry k realizaci je nutné rozpracovat do priorit a cílů každého odboru a uvést do života. To vyžaduje rozvinutou způsobilost v oblasti řízení a práce s prioritami a klade vysoké požadavky na práci se zdroji, do nichž patří i lidské zdroje. K tomu potřebují vedoucí pracovníci tým lidí odborně zdatných a motivovaných, což od nich vyžaduje rozvinutou způsobilost v oblasti vedení a spolupráce s lidmi. V podtextu všech oblastí je vždy schopnost komunikovat. Toto jsou klíčové kompetence, na jejichž rozvoj jsme zaměřili vzdělávací program.
Ředitel úřadu obdržel zpracovaný výstup týkající se jednotlivých účastníků i pohled na celou skupinu (tým) vedoucích pracovníků. Každý vedoucí odboru dostal individuální zpětnou vazbu. Diskutovali jsme s nimi o jejich výkonu v DC, silných stránkách a rozvojových potřebách, které z posuzování jejich výkonu v zadáních vyplynuly. Věnovali jsme i čas vysvětlování, co pro každého znamená účast v následném vzdělávacím programu.
I když někteří účastníci přistupovali k reflexi DC s určitou obavou, podařilo se nám rozptýlit jejich obavy a naopak vzbudit očekávání a zvědavost pro rozvojový program. To poskytuje dobrou výchozí pozici, abychom v programu spolupracovali s dostatečně motivovanými a aktivními lidmi.
Krok 4 - Návrh a harmonogram programu vzdělávání: V posledním kroku jsme řediteli úřadu prezentovali koncept a harmonogram vzdělávání. Vycházeli jsme z rozvojových potřeb, které se projevily jako sdílené pro celou skupinu jeho nejbližších spolupracovníků. Jednotlivé moduly programu ošetřují přesně zaměřené oblasti důležité pro posun k efektivnějšímu a profesionálnějšímu výkonu role vedoucího odboru. Takto systematicky připravený koncept vzdělávání má ambici podpořit vizi a záměry ředitele úřadu v posunutí klíčových spolupracovníků k vyššímu standardu moderního řízení.
M.C. Triton, s.r.o.
