V podnikové sféře se metody managementu zcela cíleně využívají již mnohá léta. Zato v rámci veřejné správy se u nás začíná jejich využití systematicky promýšlet teprve v poslední dekádě.
Rozdíl v nástupu využívání manažerských metod v obou sférách je dán tím, že municipality procházely v rámci celkové reformy veřejné správy v podstatě permanentními změnami. Musely řešit "existenční" problémy, které se před nimi často objevovaly zcela nenadále. Přitom na ně zpravidla musely reagovat velmi rychle. Zejména však větší města začala zjišťovat, že není možné postupovat případ od případu bez sjednocující metodiky. Představitelé měst si uvědomovali, že musí zvyšovat efektivitu práce vlastního úřadu a kvalitu služeb poskytovaných občanům, a to právě za použití manažerských principů.
Hlavní rozdíly
Při úvahách o managementu ve veřejné správě je třeba mít na paměti, že přístupy uplatňované v podnikové sféře nelze přejímat bezezbytku, tedy bez určitých úprav. Je to způsobeno rozdílnostmi veřejného a komerčního sektoru. Nejzávažnější jsou tyto:
ve veřejném sektoru pociťuje důsledky rozhodnutí managementu široká veřejnost zcela bezprostředně, kdežto důsledky rozhodnutí vedení podniku dopadají zprvu především na podnik samotný a vlastně až zprostředkovaně na jeho zákazníky;
ve veřejném sektoru existují předem definovaná omezení a pravidla jednání, a to formou právních předpisů a norem. Je v něm tedy výrazné omezení individualismu, osobní tvořivosti a iniciativ;
celý veřejný sektor je v podstatě závislý na prvotních politických rozhodnutích;
úspěšnost fungování podniku se pozná většinou na velikosti zisku či tržního podílu, kdežto ve veřejném sektoru nelze tato měřítka uplatňovat. Jsou v něm nahrazena například mírou uspokojení potřeb občanů (ta je však velice obtížně měřitelná).
Manažerské funkce
Jednotlivé manažerské funkce mají základ sice v podnikovém managementu, ale dají se použít ve veřejném sektoru. Stručně se zmíníme pouze o plánování, organizování a kontrole.
Plánování - znamená vytvářet plány se souběžným stanovením cílů úřadu. Mělo by splňovat následující principy:
smyslem každého plánu musí být dosažení stanovených cílů, které musí být pro pracovníky jasně vymezeny, musí být realizovatelné a vyhodnotitelné;
plánování musí předcházet všem dalším činnostem;
je třeba, aby ti, co plánují, plánování rozuměli a v tomto procesu používali nejnovějších poznatků v oblasti managementu - například strategického nebo projektového managementu;
je třeba sestavovat plány tak, aby byly pružné a případně upravitelné v případě nenadálých skutečností.
Hovoříme-li v této souvislosti o plánech, musíme připomenout, že je rozdíl mezi strategickým plánem rozvoje území (řeší se v něm budoucí rozvoj spravovaného území) a plánem činnosti úřadu (řeší se v něm plánované úkoly, zavádění nových postupů do pracovních činností, náklady na výkony apod.).
Druhou důležitou manažerskou funkcí je organizování. Ve veřejné správě podmiňuje její uplatňování hierarchický princip uspořádání. Navzdory němu je ovšem obcím umožněno zvolit si vlastní organizační strukturu obecních a městských úřadů, respektive magistrátů. Smyslem organizování je přispívat k efektivitě práce úřadu. Při organizování je nutné dodržovat především následující zásady:
organizační struktura je efektivní jen tehdy, umožňuje-li pracovníkům výkon jejich práce s maximální efektivitou a minimálním ztrátami (resp. nežádoucími náklady);
rozpětí managementu - v každé manažerské pozici existuje omezení počtu osob, které je možné efektivně řídit. Při vytváření nových či přetváření starých odborů a oddělení je tedy nutné zohlednit i tento princip;
je zapotřebí vyvarovat se toho, aby při vzniku nového pracovního místa došlo k nejednoznačnému přiřazení pracovníků.
Posledním významným faktorem je kontrola. Kontrolu plnění úkolů ve veřejné správě je zapotřebí vnímat jako jeden ze specifických manažerských přístupů. Je to vyvoláno již samotnou obtížností měřitelnosti výkonů jejích pracovníků. Proto by se měly respektovat tyto zásady:
účelem kontroly musí být dosažení jistoty, že plán činnosti je úspěšně realizován;
kontrolní mechanismy musí obsahovat časový harmonogram, aby se co nejdříve odhalily nežádoucí odchylky v plnění plánu a minimalizoval se tak jejich negativní dopad;
při kontrole by se měla zohlednit odpovědnost pracovníků a v případě zjištění nedostatků v jejich práci dát podněty k nápravě (třeba i v rovině personální);
čím jednodušší je kontrolní mechanismus, tím je účinnější;
platí také pravidlo, že čím kvalitnější jsou manažeři a jejich podřízení, tím méně je třeba kontrolních mechanismů.
Zlepšenými manažerskými postupy je možné zvýšit kvalitu výstupů orgánů veřejné správy. Ty směřují především vůči občanům, takže je vhodné zmínit se též o nutnosti zavádění standardů (či norem) do činnosti veřejného sektoru. Proces zavádění manažerských metod musí být postupný a promyšlený. Jinak by se mohly dostavit nežádoucí (resp. opačné) účinky, než které se očekávají.
Fakulta ekonomicko-správní Univerzity Pardubice
Co zahrnuje systém POSDCORB
Pro podnikovou sféru uspořádal manažerské funkce již ve 30. letech 20. století Američan Luther Gulick do systému POSDCORB. Dnes by se měly spolu s dalšími plně uplatňovat i ve veřejném sektoru.
plánování (planning) - stanovení věcí, které je třeba udělat,
organizace (organization) - vytvoření formální organizační struktury a autority,
zaměstnanost (staffing) - vytvoření personální politiky a nábor, vzdělávání lidí,
řízení (directing) - rozhodování a udílení obecných i konkrétních příkazů,
koordinace (coordination) - propojení všech činností v organizaci,
reporting (reporting) - informování těch, komu je manažer odpovědný
rozpočtování (budgeting) - zajištění finančního plánování, účetnictví a auditu.
