Řešíme rozpočtový proces, finanční kontrolu, ale přesto veřejné finance směřují k bankrotu a některé státy i města ho již prožívají. Proč? Jeden z důvodů předkládám.
Bývají chvíle, kdy mám radost. Kdysi jsem s kolegyněmi a kolegy na Úřadu vlády a Ministerstvu financí ČR zasel do státní správy pomyslná semínka takových nástrojů řízení a hodnocení kvality efektivity, jako je CAF (Common Assessment Framework), ISO (International Standard Organisation) nebo BSC (Balance Scorecard). Uskutečnili jsme projekty standardizace hodnocení dopadu RIA a připravovali standardy pro profesionální výkon státní správy a projekty ke zlepšení stavu státních financí.
Jenže existují i momenty, kdy bych plakal. Například nedávno mně v jedné obci povídali, že je Ministerstvo vnitra vyzvalo k vysvětlení, jak je možné, že jim dodavatel dodal produkt, který je shodný s jeho produktem v jiné obci. Ano, i takové dotazy klade ministerstvo, jež by raději mělo pracovat na zavádění standardizace veřejné správy! Kdyby třeba společnost Škoda Auto dodala dvě octavie do dvou obcí, ministerstvo by patrně nejspíše chtělo nechat automobilku zavřít... Přitom pro dodavatele typu Škody Auto je běžné, že vysoký standard produktu je dán a odchylka od něho je tzv. neshodou (terminologie ISO).
PLÝTVÁNÍ, KTERÉ ZASAHUJE I OBCE
Velice mne mrzí, že se na obce kladou vysoké požadavky, avšak samotné ministerstvo nemá standardy prakticky žádné či slabé. Není tam ani aplikován CAF ani ISO, zaměstnanci nemusejí skládat žádné zkoušky odborné způsobilosti a jejich vzdělávání je takříkajíc v rukou božích.
Plýtvání na ministerstvech se však dotýká i obcí. Vezměme si příklad z praxe: Obci je přidělena dotace 1 mil. Kč. Ministerstvo vyšle kontrolní skupinu, aby zjistila, jak obec s dotací naložila. Konkrétně tak na kontrolu přijedou tři lidé lidé (samozřejmě automobilem), kteří na místě pracují dva dny a další dva dny pak sepisují zprávu. Náklady na tuto operaci odhadem činí 0,13 mil. Kč (práce 3 osob z ministerstva + 1 řidič x 4 dny + náklady na práci zaměstnanců obce + materiál, cestovní výdaje apod.). A to není projekt zdaleka ukončen a výdajů na byrokracii časem ještě přibude. Efekt? Zpráva vhodná na otop. Bude-li se dokument spalovat pozvolna, vydrží oheň i několik hodin.
KLÍČOVÝ INDIKÁTOR VÝKONNOSTI
Cestou ke zlepšení hospodaření je stanovení tzv. KPI (Key Performance Indicator, někdy též Key Success Indicator), tedy měřitelných osobních cílů, a nastavení finanční motivace k lepší práci pro všechny zaměstnance veřejné správy.
Že to jde, je dokázáno. A nelze-li práce některého zaměstnance změřit, pak je zbytečný. Faktem je, že kdybychom toto stanovili, přijdeme o přibližně 60 % zaměstnanců ústředních správních úřadů.
KDYŽ MĚSTU CHYBĚJÍ CÍLE, STRATEGIE A MOTIVACE LIDÍ...
Provádíme-li racionalizaci úřadů, společností a organizací ve veřejné správě, jako nejúčinější se nejeví personální a procesní audit, jak by se snad mnozí domnívali. Nejefektivnější je nastavení systému motivací a indikátorů úspěchu a práce s lidmi. Někteří zaměstnanci pak sami odejdou, jiným bude naopak výkon svědčit a vydělají si. Nejde o množství práce, ale i o kvalitu. Hodnocení lidí není jen o výsledcích, nýbrž také o tom, jak jich zaměstnanec dosáhl. Dvě roviny hodnocení umožňují ošetřit specifika veřejné správy. Chystaná novela zákona o úřednících počítá se změnou nastavení systému a velká část platu bude přímo závislá na hodnocení zaměstnanců.
Pokud by byly nastaveny KPI, těžko by uvedená kontrolní skupina obstála. Není to sice »jen o penězích«, ale je to »hlavně o penězích«. Efektivita se měří ve vazbě na výsledek. A neodpovídá-li výsledek vynaloženým prostředkům, dochází k plýtvání či zmařeným příležitostem. Možnosti ochrany a zlepšení financí obcí i celé veřejné správy spočívají v nastavení motivací, cílů a strategií. Město bez cílů a motivace lidí je slabé a politici méně úspěšní. To vidím ve své praxi.
Nelze-li KPI stanovit, potom organizace nemá cíle! Což je příznačné pro nemalou část ústřední státní správy, leč i pro mnohé samosprávy, státní správu v přeneseném výkonu nevyjímám. Chce-li někdo zlepšit hospodaření města, měl by se věnovat hlavně systému motivace lidí. Zapojit zaměstnance do podílu na úspěchu a dát si práci s měřitelnými cíli a systémem hodnocení. Měli jsme případ, kdy úspěšná aplikace know-how KPI vedla v technických služebách města k samovolné obměně čtvrtiny zaměstnanců, rentabilitě firmy, zvýšení obratu a získání nových klientů. Zaměstnanci si zároveň mnohem více vydělali.
LUDĚK TESAŘ
www.cityfinance.cz
