Nemocnice jako firma Nemocnice s poliklinikou v Přerově spolu s nemocnicemi ve Valašském Meziříčí, Fakultní nemocnicí v Ostravě a zčásti i s Fakultní nemocnicí v Motole byly vybrány pro realizaci projektu Národního vzdělávacího fondu, financovaného v rámci Evropské unie z projektu Phare - Rozvoj...
Nemocnice jako firma
Nemocnice s poliklinikou v Přerově spolu s nemocnicemi ve Valašském Meziříčí, Fakultní nemocnicí v Ostravě a zčásti i s Fakultní nemocnicí v Motole byly vybrány pro realizaci projektu Národního vzdělávacího fondu, financovaného v rámci Evropské unie z projektu Phare - Rozvoj manažerů a lidských zdrojů v českých nemocnicích.
Proč byla vybrána právě Nemocnice s poliklinikou Přerov jako představitelka středně velké nemocnice? Musíme se vrátit krátce do historie: po nezdařených a také nevyjasněných privatizačních pokusech, po neuvážených investicích a při totálním rozkladu týmové práce v letech 1993-1996 jsem nemocnici převzal v roce 1997 se zcela novým řídícím týmem. Do té doby jsem pracoval jako lékař kardiolog bez zkušeností ve vedení. Nicméně jsem od roku l992 působil v celostátním vedení Svazu českých lékařů a od roku 1994 také v Radě města Přerova, což byl alespoň předpoklad nadhledu nad děním v nemocnici.
První fáze
V první fázi jsme spíše intuitivně použili klasickou metodu krizového managementu a ejhle, po každoročním propadu asi 20 mil. Kč v letech minulých byl rozpočet srovnaný. Jak jsem již uvedl, zkušeností s řízením příliš nebylo, hledali jsme a také našli pomoc v dalším nasměrování chodu nemocnice v konzultantské firmě Silma. Byly zde první náznaky nutnosti klasického přístupu k nemocnici jako k firmě - ve smyslu vytvoření vize, strategie a řešení jednotlivých perspektivních cílů.
Proto jsme také přesně formulovali své představy o přínosu I. fáze projektu Phare - Řízení lidských zdrojů. Ve výběrovém řízení, organizovaném Národním vzdělávacím fondem jsme uspěli a fáze "ochytřování" vedení, primářů a klíčových sester začala. S firmou Silma jsme absolvovali dosti složitý pochod, ve kterém se řešila zásadní otázka: Má vedení právo či povinnost vést nemocnici jako podnik?
Proběhla škála diskuzí, mnohdy opakovaně, vlastně v kruhu, a vše se většinou vracelo k základní tezi, že nemocnice je specifická, že péče o zdraví se svým humanitním posláním nedá vměstnat do klasických firemních struktur a zvyklostí. Postupným rozborem základních otázek, kdo je našim zákazníkem, klientem a kdo konkurentem, s kým kooperujeme, kdo nás hodnotí a kdo platí a za co, jsme však zjistili, že chod nemocnice nemá žádné zásadní odlišnosti. Nemocnice je firmou se vším všudy. Funguje ve dvou subsystémech: technickém a sociálním.
Technický subsystém
V technickém subsystému jsme mohli charakterizovat sedm oblastí:
- nejen to dominantní, tj. léčebně preventivní péči,
- ale i k tomu vztažený výzkum a vývoj (byť ve střední nemocnici nedominující),
- vše fungující v sepjaté ekonomické a finanční struktuře,
- pří zvládnutí moderních metod nákupu a skladování (např. včetně konsignačních skladů),
- s logistikou a v poslední době explozivně se rozvíjející informatikou,
- s jednoznačnou potřebou marketingu a solidního prodeje svých služeb,
- při dodržení administrativních norem a výrazným přítlakem na kvalitní personalistiku.
Sociální subsystém
V oblasti sociálního subsystému, tj. lidského tvořivého faktoru existují pouze tři metody, které dokážou rozvoj nemocnice zabezpečit:
- zbavení se lidí, kteří se s vytyčenou filozofií firmy zásadně rozcházejí, tzv. řezání suchých větví,
- jednoznačná spravedlivá finanční stimulace lidí pro nemocnici přínosných,
- s přechodem k vrcholu fungování, tj. motivace spolupracovníků, kdy v rámci své představy o sobě, své funkci v odborném týmu a v nemocnici, které věří, odvede maximum.
Tato poznání uchopil každý z účastníků první fáze projektu po svém. Lze konstatovat, že pokud se objeví jen zrnko váhání v přijetí tohoto poznání u ředitele, celý projekt padá ještě dříve, než začne. V praktickém provedení následných kroků se však objevily nesrovnalosti na všech úrovních.
Celý projekt je vlastně souhrnem poznání nutných změn a jejich realizace. To druhé je nejen problémem nutných zkušeností managementu, ale také upřímnosti vlastních účastníků školení. Při počtu více než 20 klíčových lidí nemocnice byl předpoklad, že vedení i hlavní klinické obory alespoň většinu potřebných změn postupně provedou. Protože se ale jedná o změny, a změny vyžadují energii, čas, nutnost dalšího vzdělávání nejen vedoucích technických pracovníků, hlavně ředitele, ale i primářů, vrchních sester, stalo se, že postupně naše nadšení vyprchávalo a bylo překrýváno potřebami běžného dne, tzv. obludou naléhavosti.
Byla sice skutečně stanovena vize pro naši nemocnici "PÉČE BEZ HRANIC", došlo i k prvnímu postavení strategie celé nemocnice na dalších 3-5 let. Mohlo se dokonce vyjít z přípravných prací "velké nemocniční inventury". To byla příprava materiálů k výběrovému řízení na akutní i dlouhodobou lůžkovou péči, pořádaného Ministerstvem zdravotnictví na počátku roku 1998.
Dalo by se říci, že předpoklady zdárného průběhu nejen I. fáze projektu byly položeny.
Praxe byla jiná
Provedení však bylo přece jen horší. Méně zkušené vedení naší nemocnice, mnohdy firmou Silma ne optimálně "koučované", příliš vsadilo na přesvědčení, že to, co účastníci školením hlásají, také vnitřně přijímají. Při prvních náznacích neúspěchů se na většině oddělení pozice nového přístupu opustila. Je nutno říci, že předkladatelé antitezí, tj. že celý projekt je nesmysl, nacházeli stále větší počet posluchačů, naštěstí jen výjimečně mezi samotnými účastníky první fáze projektu.
Bohužel v klíčových obdobích, kdy jsme se snažili brífingy a individuálními vyjednáváními s jednotlivými odděleními či úseky o jakousi novou aktivizaci celého procesu změn, vyšel článek prezidenta České lékařské komory MUDr. Davida Ratha, který celý tento projekt postavil na oblasti scientismu a totálně pohanil. A to jen proto, že nemocnici Motol, která nám mnohdy v celém dění projektu první fáze byla příkladem, ředitelovala Ing. Hana Rögnerová, se kterou měl on sám osobní spory. Protože však v té době otřásaly naší nemocnicí i složité medicínské události, bylo nutno na určitou dobu celý projekt utlumit.
Přitom lze konstatovat, že náš zřizovatel, přednosta okresního úřadu s tímto postupem snahy o změnu a zlepšení souhlasil. Přesto již od počátku nevěřil ve výrazný úspěch našeho snažení, a to hlavně pro bohužel dosti realistickou znalost vnitřního prostředí naší nemocnice, kterou může monitorovat již od počátku 90. let.
Druhá fáze
Přesto jsme se přihlásili i do druhé fáze projektu Phare - zavedení autonomního týmu. Druhý projekt probíhal v roce 2000, a hlavně pomohl udržet zažehnutou svíci našeho poznání a vůle po změně. Podstata spočívala v hodnocení působení zevního prostředí z nepřátelského na podněcující. Autonomní tým si po nezbytném teoretickém úvodu určil role pro jednotlivé členy. Cílem bylo také dosáhnout souvztažnosti kolektivu a vůči zevnějšku, ostatním oddělením a hlavně vedení nemocnice se naučit vyjednávat a dosáhnout potřebných změn v jednotlivých oblastech, jak je popsáno v rámci technického a sociálního subsystému nemocnice, v tomto případě ale parciálně v klíčových otázkách pro urologické oddělení, na kterém II. fáze projektu probíhala.
Urologie dosáhla jednoznačného ujasnění své vize, strategie i jednotlivých krůčků, kterými chce svých cílů v budoucnosti dosáhnout. Možná poněkud zaostala i nezbytná součást takového dění, tj. finanční motivace, alespoň následná.
V těchto dnech probíhají přípravné práce (již mimo projekt) na rozšíření podobné autonomní aktivity na dalších 2-3, tentokrát již větších odděleních.
Stanovení jasných pravidel
Přesto ale hlubším rozborem celkových výsledků projektu Phare, dění v naší nemocnici (také příkladů ze zahraničí, přednášených lektory z Německa, Švýcarska, USA, a v neposlední řadě i návštěvou pěti nemocnic v Mnichově a okolí) vyplynulo, že v naší nemocnici není ještě dostatečně zvládnut klasický hierarchický systém řízení, kdy jsou jasně stanovena pravidla, co každý ze zaměstnanců musí a co nesmí.
Zaměřili jsme se proto po celý rok 2000 a také nyní na stanovení jasných firemních pravidel, ostatně vyžadovaných i v Evropské unii, vedoucích k akreditacím a mnohdy i dosažení certifikace ISO. Po zvládnutí této nezbytné mezifáze předpokládáme, že přístup ke kreativnější variantě rozvoje nemocnice, jakou nabízí postupné vybudování autonomních týmů, bude příznivější.
Až poté vedle spokojeného pacienta bude také spokojený zaměstnanec. Jsem totiž přesvědčen, že zaměstnanec může být spokojený pouze tehdy, jestliže dělá rád svoji práci a s pocitem, že lépe snad to ani nejde. Pro to má obecně medicína obrovské předpoklady, protože je to práce s naprosto nevyzpytatelnými otevřenými biologickými systémy, s našimi pacienty. V tom je medicína neuvěřitelně tvořivá, nemůže vůbec být jednotvárná. K tomu pak jistě přísluší i náležitá finanční odměna.
Můj názor je zcela v protikladu k tvrzení ministra zdravotnictví, prof. Bohumila Fišera, že spokojený (přitom myšleno jen zaplacený) zaměstnanec = spokojený pacient.
V nemocnicích v ČR je skutečně prováděna medicína na světové úrovni, zdaleka to neplatí o kvalitě řízení zdravotnictví a kvalitě řízení nemocnic. Je to oblast výrazně zanedbaná, zvláště proto, že v době před rokem 1989 při rozpočtovém hospodaření se jednalo spíše o funkce politické.
Nemocniční management se nepřednášel, předpokládalo se, že nemocnice fungují jaksi samy od sebe. Je pravda, že prudký náraz tržního hospodářství a zavedení zprvu výkonového systému hodnocení práce vytrhl nemocnice a zdravotnictví ze spánku, ale že to jde přece jen pomalu.
Ovšem jak kvalitně a rychle, za chodu se obecně vedení nemocnic s danou situací vyrovnává? Protože ale ekonomický i společenský tlak je obrovský, jeví se mně, že kvalita řízení nemocnic jde hlavně v posledních letech velmi rychle nahoru. Dokonce si troufám tvrdit, že již argumentace a také návrhy řešení pocházející z nemocnic převyšují kvality návrhů těch institucí, které by, byť metodicky, měly nemocnice řídit. Ať již to jsou zdravotní referáty okresních úřadů či rady měst, ale hlavně Ministerstvo zdravotnictví.
A v tom vidím největší perspektivu celého projektu Phare, ale i Hope a dalších.
Pavel Václavík,
ředitel Nemocnice s poliklinikou v Přerově
