Ačkoliv v čele resortu zdravotnictví došlo ve druhé polovině dubna ke změně, zůstává nadále především na krajích, jak se vyrovnají s nutností vytvořit na svých územích efektivně fungující síť zdravotnických zařízení.
Společnost M.C. TRITON, s. r. o., zabývající se manažerským poradenstvím a vzděláváním, se podílí na řadě projektů, které si kladou za cíl zlepšit řízení zdravotnických zařízení v oblasti strategie, finančního řízení či nastavení procesů v souladu s požadavky managementu kvality podle mezinárodní normy ISO 9000. Senior konsultant společnosti Mgr. Miroslav Hudeček připomíná, že předpokladem takových projektů musí být vstupní analýza - ovšem nikoliv ve smyslu pouhého účetního auditu, nýbrž celého systému řízení.
ČTYŘI ÚHLY POHLEDU
Podle něho jde o to posuzovat stav a úroveň zdravotnických zařízení současně ze čtyř úhlů pohledu: úrovně finančního řízení, přístupů k pacientům, řízení kvality procesů a kvality lidských zdrojů. Tento model posuzování nemocnic vychází z know-how, které vzniklo na základě společného projektu společnosti M.C. TRITON a Masarykovy nemocnice v Ústí nad Labem.
"Složité bývá vysvětlit zřizovateli nemocnice - a hlavně jejímu personálu, že tato vstupní analýza si neklade za cíl hodnotit úroveň léčebné péče, která je ostatně podle mého názoru v ČR srovnatelná s úrovní v západní Evropě. Nýbrž například to, zda ze strany zaměstnanců funguje vůči pacientům "prozákaznické" chování, jak je zabezpečena bezpečnost klienta při průchodu nemocnicí či jak jsou řízeny a měřeny vstupy a výstupy procesů, tedy jak je nemocnice efektivně řízena," vysvětluje Mgr. Miroslav Hudeček.
Zmíněné know-how nemůže vyřešit vleklé problémy českého zdravotnictví, spočívající kupříkladu v nevyhovující legislativě. Ale pokud by bylo využito v síti zdravotnických zařízení, jejichž zřizovatelem se staly kraje, výrazně může přispět k jejich optimalizaci, následné standardizaci a rozvoji. V každé nemocnici, kde jsou ochotni s výsledky této analýzy pracovat a přijmout navrhovaná opatření, lze pak dále přikročit k zavedení systému řízení kvality podle normy ISO 9001:2000. Ta je běžně uznávaná a respektovaná v Evropské unii a navíc je již uzpůsobena i sektoru zdravotnictví a do značné míry odráží specifika, která jsou pro tuto oblast charakteristická.
VSTŘÍCNĚJI VŮČI KLIENTŮM
To naší redakci potvrdil ředitel Nemocnice Litomyšl MUDr. Libor Vylíčil. "Při nástupu do funkce jsem zjistil, že v nemocnici platí velké množství různých nařízení, předpisů a směrnic, které mají různou úroveň, funkčnost a mnohdy jsou ještě podepsány řediteli z období OÚNZ," uvedl. "Nemocnice mnohdy pracovala ve svých procesech setrvačně a ne vždy efektivně. Po domluvě s vedoucími pracovníky a poté, kdy jsme se seznámili s možnostmi certifikace podle ISO, jsme se dohodli, že do těchto procesů vneseme pořádek a zavedeme jednotný postup práce v celé nemocnici. Jde o to, že se bude více a lépe pracovat s lidmi, kteří budou mít osvojeny standardní postupy své práce, čímž se omezí vznik možných rizik. Zároveň zaměstnanci budou mít plán svého kariérního růstu a současně jistotu peněz za odvedenou práci. Systém řízení kvality má však ještě jednu výhodu - jakmile bude zaveden, zajistí lepší úroveň poskytované péče nezávisle na tom, kteří lidé právě budou ve vedení nemocnice," dodává ředitel.
MUDr. Libor Vylíčil poukazuje na to, že systém řízení jakosti, případně certifikace systému podle normy ISO, je již v mnoha firmách vcelku běžně požadován při výběrových řízeních jako jedna z podmínek výběru dodavatelů služeb. Proto je podle ředitele pouze otázkou času, kdy totéž začnou chtít po "firmách poskytujících léčebnou a ošetřovatelskou službu" také zdravotní pojišťovny. "Tímto postupem zajistí pro své pojištěnce standardní úroveň poskytované péče srovnatelné s jinými státy Evropské unie. Koneckonců podobný systém smluv s pojišťovnami existuje už v sousedním Německu. Na základě standardních postupů lze, zjednodušeně řečeno, potom určit, co je standard a co nadstandard, na co lze doplácet a na co už nikoliv. Při standardizaci postupů ve všech nemocnicích kraje je blízko doba, kdy se sjednotí i kritéria hodnocení úrovně ošetření a finanční náročnosti chodu jednotlivých nemocnic. Kraj v roli zřizovatele tak bude moci určit, která odborná péče se ve které nemocnici zajišťuje lépe a levněji než v jiné, což povede k částečnému přerozdělení zdravotnické péče v systému zdravotnických zařízení celého regionu při zachování jejich životaschopnosti," tvrdí MUDr. Libor Vylíčil.
LEVNĚJI A EFEKTIVNĚJI
Optimalizované krajské sítě zdravotnických zařízení budou také moci pro sebe efektivněji zajišťovat podpůrné služby. Například synergických efektů by se dalo využít vytvářením center sdružených služeb nebo společnými nákupy zdravotnického materiálu a technologií. Efektivně řízená síť má určitě jinou vyjednávací pozici vůči dodavatelům než jednotlivé nemocnice. Senior konsultant odhaduje, že jen společnými nákupy by se ročně dalo uspořit 10 až 30 procent nákladů, které se na tyto účely vydávají dosud.
"Pro zefektivnění chodu nemocnice musí její vedení nastavit standardní manažerské procesy, které budou podstatně efektivněji využívat zdroje, které nemocnice má k dispozici. Ale na zřizovateli je, aby zabezpečil strukturu nemocnic v kraji tak, aby ze současného konkurenčního vztahu mezi zdravotnickými zařízeními vznikl vztah vzájemně se doplňující spolupráce. Mělo by se tak stát i změnou právního postavení nemocnic z příspěvkových organizací, které jsou svazovány zákonnými opatřeními typu 16třídní mzdové stupnice, rozpočtu bez možnosti vícezdrojového financování či špatného ohodnocení zdravotnické péče pojišťovnami, na organizace, které budou využívat smluvní platy a možnosti získávat finance také z jiných zdrojů," uzavřel ředitel.
Parametry pro řízení sítě zdravotnických zařízení z úrovně kraje
