Personální audity a personální strategie: Budujeme město

Když jsem se v roce 2010 dotázal kolegů tajemníků, co si myslí o personálním auditu a co by mi doporučili, bylo to jako píchnout do vosího hnízda. Sešlo se mi téměř 200 odpovědí. Často v nich zaznělo, že personální audit je vlastně nadbytečný, pokud už realizujeme CAF a účastníme se benchmarkingu.

Na tom je hodně pravdy. Na MěÚ Valašské Meziříčí jsme absolvovali pět tzv. běhů CAF - v letech 2004-2007 a podle nové metodiky v roce 2009. Výhodou CAFu jsou nízké náklady, zapojení širších skupin úředníků a zejména jeho strategický rozměr. CAF má nasměrovat management na řízení výkonu, tedy vést ho od orientace na vstup k orientaci na výstup. Má svou logiku a začíná od začátku - vypracováním a sdělováním vize, poslání a hodnot...

Výstupem CAF v roce 2009 u nás byl akční plán se smělými cíli - zavést procesní řízení, nasadit jednotný systém správy zdrojů (řízení majetku a financí - ERP), naučit se definovat a měřit výsledky naší práce.

BENCHMARKING

Od roku 2004 jsme také členem benchmarkingové iniciativy (http://benchmarking.vcvscr.cz). Postupem času vznikla unikátní databáze srovnání více než osmdesáti měst v nejdůležitějších oblastech státní správy a samosprávy. Od prvotních tanečků kolem počtu úředníků (což je od chvíle, kdy vynalezli peníze, irelevantní údaj) jsme se dostali k daleko užitečnějšímu srovnání cena/výkon.

Při takovém hodnocení je však třeba chápat, že srovnávaných správních obvodů bude nejméně šest (obvod samostatné působnosti města, přenesené působnosti základní, působnosti pověřeného obecního úřadu, působnosti obce s rozšířenou působností, stavebního úřadu a matriky).

Objektivních dat bychom se tedy dobrali až dekompozicí celkových nákladů na výkon veřejné správy (respektive té její části, kterou zabezpečují úřady územních samosprávných celků) v obvodu města s rozšířenou působností. Mnohé »renomované« firmy však místo toho srovnávají hrušky s jablky (i jiným ovocem). Výsledky jsou k smíchu nebo k pláči, podle toho, jestli se takové srovnání dočká i nějakého hmatatelného výstupu nebo nikoli.

PERSONÁLNÍ STRATEGIE

Personální audit má smysl, pokud navazuje na audit procesní. A to není záležitost krátkodobá, ani levná. V roce 2010 však přišly výzvy OP Lidské zdroje a zaměstnanost, jichž bylo možno pro tento účel velmi dobře využít. Procesní audit na našem úřadě (www.valasskemezirici.cz/doc/32643) trval 30 měsíců, návazný audit personální (www.valasskemezirici.cz/doc/33295) 21 měsíců.

V obou auditech jsme si odpovídali na otázku, zda je náš výkon adekvátní nákladům. Celkové náklady MěÚ Valašské Meziříčí v roce 2011 (a téměř beze změny i v roce 2012) činily 82 959 000 Kč, z toho mzdy a odvody 62 653 000 Kč, ostatní náklady zaměstnavatele 3 506 000 Kč a provozní náklady 16 800 000 Kč.

Je to mnoho, nebo málo? Benchmarking sám o sobě nestačí. Nástroje, které nám na tuto otázku mají odpovědět, jsou dva: »procesní hospodaření« (tj. sledování nákladů a výkonů jednotlivých středisek, u nás bylo zavedeno letos při implementaci ERP systému) a KPI (tj. ukazatele individuální výkonnosti zaměstnanců). Zbývá si odpovědět na otázku, nemá-li náš systém vedení lidí ještě další prostor pro nějaké viditelné zlepšení.

PERSONÁLNÍ AUDIT

Lidé jsou základ, a nehovoříme jen o počtu. Náš »personální audit« se proto zaměřil především na analýzu systému řízení lidských zdrojů, prověření způsobilosti vedoucích pracovníků (metodou rozvojových center) a vytvoření standardu personalistiky. Úvodní SWOT analýza ukázala naše slabiny - zejména politické tlaky při výběrových řízeních na úředníky, nezastupitelnost některých zaměstnanců a neprovázanost systému hodnocení a odměňování.

Vyzkoušeli jsme si metodiku podrobného personálního auditu na dvou nově vzniklých odborech, vytvořili jsme kompetenční modely a nový systém hodnocení pracovníků. Cílem však nejsou jednotlivosti, ale »staffing« (budování týmu), který by zvládl nejen úkoly minulosti, ale i nové výzvy.

700 A VÍC NEZNAMENÁ NIC

700 a víc neznamená nic. Alespoň ne v historii města a jeho zaměstnanců. Vize našeho úřadu (www.valasskemezirici.cz/osoba/5/) je uvozena heslem: Budujeme město. Není to budovatelství let nedávno minulých, spíš připomenutí dlouhodobosti naší práce. Jeden z kurzů, který jsme si nedávno pro naše úředníky a zastupitele nechali akreditovat, se věnuje vyhodnocování vlivů veřejných politik (www.valasskemezirici.cz/doc/34817). Proč?

Co by nám bylo platné, kdybychom snížili náklady na správu (v našem případě o 9 % v tzv. pokrizovém roce 2010), když bychom uspořené prostředky vložili do aktivit, jejichž skutečný přínos je minimální. I motivace zaměstnanců se zvýší, když budou přesně chápat smysl své práce. Když budou vědět, že pracují pro město, které má to nejlepší teprve před sebou.

JOSEF MATOCHA

tajemník MěÚ Valašské Meziříčí

Výstup personálního auditu: Akční plán

Vytvoření koncepce personálního řízení; promítnutí vize úřadu do této koncepce.

1. Řízení dovedností úřadu pomocí kompetenčního modelu, promítnutí stanovených kompetencí do nástrojů personálního řízení (nábor, vzdělávání aj.).

2. Vytvoření konceptu a personální strategie úřadu pro práci s klíčovými zaměstnanci.

Redesign systému hodnocení ve vazbě na kompetenční model, na vizi úřadu, systém vzdělávání, větší výkonovou orientaci celého systému.

1. Zavedení systému řízené adaptace nového zaměstnance.

2. Stanovení priorit úřadu ve vzdělávání zaměstnanců (plán vzdělávání úřadu).

3. Standardizace řady personálních oblastí - »kniha standardů HR postupů a procesů«.

Práci se zaměstnanci nelze podceňovat ani v tzv. krizových letech. Motivace zaměstnanců úřadu se zvýší, když přesně pochopí smysl své práce a budou ji vnímat jako perspektivní.

ILUSTRAČNÍ FOTO: ARCHIV AUTORA