Při výběrovém řízení může pomoci kompetenční model

Náročnost práce pro občany ve veřejné správě roste a s tím i nároky na odbornou a lidskou kvalitu zaměstnanců. Občané i zaměstnanci úřadů si též silněji uvědomují, že úřady jsou službou pro občany a pro jejich souladné soužití se státem.

Právní povědomí občanů se zvyšuje a tím i jejich požadavky a potřeby. Rozšiřuje se občanská diverzita místní populace sociální i národnostní, modernizují se pracovní postupy díky pokročilým technologiím (datové sklady, digitalizace dokumentů, dálkové přenosy, elektronické podpisy) a průběžně se často mění legislativa, kterou je třeba znát.

To jsou některé z faktorů, díky nimž jsou kladeny stále vyšší nároky na zaměstnance ve veřejné správě. Je proto nutné postupně měnit přístupy i pracovní postupy u stávajících pracovníků úřadů a pečlivěji vybírat pracovníky nové.

V následujícím textu chceme zdůraznit, jak je důležité vybrat správně nového zaměstnance do úřadu, jak lze nahlížet na pozici zaměstnance, jak rozdílná je mezi jednotlivými úřady praxe ve výběru nových zaměstnanců a ukázat i na dobrou praxi.

CO ŘÍKÁ LEGISLATIVA

Nejdříve se podívejme, co říká zákon č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků:

Předně má úřad povinnost veřejné výzvy, která musí předcházet přihlášení zájemců o pracovní místo na úřadě.

Výběrové řízení je podmínkou pro jmenování do funkce vedoucího úřadu a vedoucího úředníka a pro vznik pracovního poměru úředníka na dobu neurčitou. Výběrové řízení vyhlašuje vedoucí úřadu oznámením na úřední desce. Jde-li o výběrové řízení na funkci vedoucího úřadu, vyhlašuje oznámení hejtman, primátor nebo starosta.

Uchazeče posuzuje výběrová komise, jež má nejméně tři členy. Předsedu a ostatní členy komise jmenuje a odvolává osoba uvedená v § 7 odst. 3 zákona. Jednání výběrové komise je neveřejné. Výběrová komise jedná, přijímá nadpoloviční většinou hlasů přítomných členů výběrové komise. Výběrová komise pořídí o posouzení uchazečů písemnou zprávu.

JAK VYPADÁ VÝBĚR V PRAXI ÚŘADŮ

Můžeme konstatovat, že způsob výběru zaměstnanců se na úřadech drží zákonného postupu. To, v čem se jednotlivé praktiky odlišují, spočívá v přidané hodnotě personalistů.

Na některých úřadech funguje personalista v roli organizačního pracovníka, který v rámci výběrového řízení zasílá pozvánky, pořizuje zápis, odepisuje uchazečům atd. Jinde je personalista v roli odborníka, jenž diskutuje s vedoucími pracovníky požadavky na uchazeče, zajišťuje »předvýběr«, navrhuje vhodnou strukturu výběrového řízení apod.

Co výběrům na úřadech chybí je objektivní zhodnocení vhodnosti uchazečů k výkonu dané pozice. Snadno lze v rámci výběrového řízení ověřit tzv. tvrdé znalosti a dovednosti, které vyplývají z budoucího pracovního zařazení uchazeče. Tedy přesně definují požadavek na úroveň vzdělání, na jeho zaměření, požadavek na praxi, potřebu oprávnění k řízení motorového vozidla, znalosti cizího jazyka atd. Horší je to s tzv. měkkými kritérii (např. spolehlivost, pečlivost, odpovědnost). Jsou hůře uchopitelná a založená většinou na pocitech členů výběrové komise a sympatiích/antipatiích, na zkušenostech při práci s podobným typem člověka apod.

Ale i zdánlivě neměřitelné se dá měřit a kvantifikovat a subjektivní pohled jednotlivců lze objektivizovat. Personálním nástrojem, který se pro tento účel používá, je kompetenční model. Kompetenční model definujeme jako strukturovaný soubor požadovaných způsobilostí - dovedností a přístupů uchazeče k výkonu pracovní pozice. Zahrnuje jednotlivé »kompetence« s definovanými projevy chování a škálou pro hodnocení. (Např.: Kompetence: Přístup ke změně; Projev chování: Má nápady, zvažuje alternativní přístupy.)

PŘÍNOS KOMPETENČNÍHO MODELU

Při výběru na základě konceptu kompetencí se pozornost upírá rovněž na osobu uchazeče, nejen na jeho/její budoucí pracovní úkoly. Základem takového přístupu je analýza uchazečů, zdali jsou vybaveni vlastnostmi, které jsou důležité pro efektivní a kvalitní výkon v nabízené pozici.

Využití kompetenčního modelu při výběru zaměstnanců umožňuje vyšší objektivitu při posuzování způsobilostí uchazečů o zaměstnání. Koncepce kompetencí je trendem v personálním řízení, jehož úkolem je zabezpečovat v organizaci pracovníky schopné přizpůsobovat se proměnlivým podmínkám a nárokům prostředí.

Lze namítnout, jak je možné zjistit za krátkou chvíli řadu charakteristik, jež definujeme v modelu dopředu, formulujeme k nim projevy a známkujeme podle nich uchazeče? Vždyť uchazeče neznáme, a ani sám uchazeč nemá příležitost projevit se dostatečně např. za pouhou hodinu rozhovoru. V tom může pomoci optimalizace řízení lidských zdrojů, která se na mnoha úřadech veřejné správy postupně zavádí.

ZÁSADY PRO VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ

Před výběrovým řízením je dobré si definovat, koho chceme získat. Nejen podle toho zda splňuje odborné a zákonné předpoklady nutné pro výkon dané pracovní pozice, ale také z pohledu toho, co lidé musí být schopni dělat, aby dosáhli požadovaných pracovních výsledků. Kritéria výběru, jež si tímto způsobem připravíme, obsahují definici požadovaného chování a osobních vlastností, např. interpersonální dovednosti, schopnost vést, energičnost, podnikavost, komunikační schopnosti, analytické schopnosti, tzn. nastavené kompetence. Ke zdárnému průběhu a výsledku výběrového řízení více viz rámeček.

Dobře provedené výběrové řízení dává naději na rychlé zapracování nového zaměstnance v rámci adaptačního období a jeho/její úspěšné začlenění do kolektivu. Na druhou stranu i kvalitní výběr může zkazit špatná adaptace, proto doporučujeme pečlivou přípravu a realizaci zaškolení nového zaměstnance.

LYDIE JAROMĚŘSKÁ

JOSEF ŠAMÁNEK

konzultanti M.C.TRITON

Několik doporučení pro zdárný výsledek výběrového řízení

Před výběrovým řízením si jasně definujte, koho chcete získat. V rámci výběrového řízení pak:

Zkoumejte osloveného/nou z hlediska definovaných kritérií pro obsazení pracovního místa. Používejte kompetenční model. Otázky formulujte tak, abyste byli schopni jednotlivé kompetence posoudit: např. kompetence Spolupráce: S kým rád/a pracujete? Co oceňujete/neoceňujete na druhých? Apod.

Více naslouchejte, méně mluvte (asi 70 : 30). Používejte techniky aktivního naslouchání.

Používejte přiměřeně často a přesvědčivě oceňující a pozitivní komentáře.

Klaďte otevřené otázky, vyhněte se pokud možno sugestivním a uzavřeným otázkám.

Pozorujte neverbální projevy oslovené/ho, snažte se s nimi sladit ve svých neverbálních projevech.

Snažte se být v rozhovoru přirození a uvolnění - oslovený/á se také snáze otevře a uvolní.

Nevybírejte »supermany« (nevybírejte nejlepší, ale pro danou pozici nejvhodnější kandidáty).