Přínos strategických plánů

Realizace plánu a iniciace positivních změn v místní ekonomice či v komunitě jsou však hlavními motivy vážně míněného strategického plánu a také v podstatě jediným způsobem, kterým se investice do plánovacího procesu mohou městu vrátit. Na následujících řádcích se chci zabývat problematikou realizace strategických plánů v českých městech. Budu přitom vycházet ze zkušeností konzultační firmy, které jsou (oproti lidem, pro něž je realizace plánu každodenní praxí) nutně limitované. Na druhé straně - znalost situace většího počtu měst a také určitý odstup mi snad umožní jistou dávku zobecnění.

Jakkoliv jsou tvořivost a jistá dávka vizionářství v plánovacím procesu velmi vítanými ingrediencemi, v realizační fázi přicházejí na řadu manažerské dovednosti a systematické administrování dílčích aktivit podle daných harmonogramů a priorit. Současně - jestliže za samotné plánování mohou převzít gesci externí konzultanti, v procesu realizace musí z logiky věci přejít zodpovědnost na představitele měst. Berman Group se snaží sledovat další osudy plánů, na kterých se podílela a také má zkušenost z aktivní asistence při jejich realizaci v řadě měst v České republice a na Slovensku.

FAKTORY ÚSPĚŠNOSTI

Vybaveni zmíněnými zkušenostmi se můžeme domnívat, že na úspěšnost realizace mají (vedle relevance vlastního plánu) rozhodující vliv tři faktory:

[*] schopnost udržet partnerství a věcnou spolupráci klíčových reprezentantů města z veřejného a soukromého sektoru,

[*] kvalita manažerské/administrativní podpory odbornými pracovníky radnice a

[*] zahájení realizace co nejdříve po zpracování a schválení plánu.

Realizační fáze je složena z postupné a koordinované realizace projektů, které jsou v plánu obsaženy. Mírou, v jaké byly skutečně realizovány a tím, zda městu přinesly očekávaný benefit, lze také poměřovat úspěšnost strategického plánu. Jedná se také o velmi specifickou agendu - koordinaci decentralizovaných procesů, velmi často realizovaných samostatnými subjekty, jejichž činnost ve prospěch města je navýsost dobrovolná. Tento faktor sice na jednu stranu "komplikuje" realizaci, ale právě zapojení organizací, institucí a podniků, které nejsou podřízeny radnici, je tím, co dodává rozvojovým aktivitám "přidanou hodnotu".

Samostatnou problematikou je měření úspěšnosti - přínosů - strategických plánů. Zde narazíme na omezenou dostupnost "tvrdých" dat a informací, kterými je možné dopady implementace rozvojových aktivit na úrovni měst poměřovat a u těch, které přes všechny potíže získáme, se budeme muset vypořádat s relevancí jejich interpretace - vděčí město X za snížení nezaměstnanosti strategickému plánu nebo oživení poptávky "po mucholapkách v jižním Pacifiku"?

Přesto využiji skutečnosti, že disponujeme průzkumy podnikatelského prostředí provedenými stejnou metodikou s časovým odstupem ve městech, která realizují strategické plány.

KRNOVSKÉ ZKUŠENOSTI

V Krnově (1998/2002) se místní ekonomika stále těžce vyrovnává s periferní polohou města transformačními potížemi místních firem a špatnou dostupností "bonitnějších" trhů pro malé a střední podnikatele. Místní ekonomika je oproti roku 1998 diversifikovanější, zvýšil se podíl malého a středního podnikání a město má zkušenost se zahraničními investory. Exportní orientace krnovských podniků zůstala na úrovni 29 %, zlepšila se však schopnost "exportovat" zboží a služby na tuzemské trhy mimo region.

Očekávaná investiční aktivita podniků je vyšší a s tím souvisí i předpoklad mírného nárůstu počtu pracovních příležitostí po dramatickém (22 %) propadu v uplynulých pěti letech. K výrazným posunům došlo u "subjektivních" hodnocení - služby veřejné správy si polepšily z 2,72 na 2,45. Dostupnost pozemků, která byla v roce 1998 považována za hlavní překážku rozvoje podnikání, je dnes hodnocena lépe než je průměr ČR.

Zde lze předpokládat přímou souvislost s realizací strategického plánu (průmyslová zóna / informační servis), právě tak jako u hodnocení podnikatelského prostředí, které však přes výrazné zlepšení oproti roku 1998 zůstává stále poměrně skeptické.

ROZVOJ OLOMOUCE

Olomouc (2000/2002) potvrzuje svůj rostoucí význam jako centrum ekonomických aktivit. Stává se oblíbeným cílem zahraničních investic a pozitivní trendy lze pozorovat i u "tradičních" podniků. Zaměstnanost stoupla o necelá 2 % a v příštím roce je očekáván nárůst až o 5 %, ne zcela obvyklý je nárůst počtu pracovníků u velkých podniků. Jestliže průzkum v roce 2000 zjistil podprůměrné mzdy, v roce 2002 se vyhouply nad celostátní průměr. Investiční aktivita podniků se zvýšila o 25 %.

V souvislosti s angažovaností zahraničních investorů vzrostla exportní orientace z 18 na 25 %, prodej mimo Olomoucký kraj z 53 na 57 %. U "subjektivních" hodnocení došlo většinou k mírným zlepšením. Zajímavé posuny můžeme sledovat u hodnocení faktorů představujících překážky podnikání. Poklesla závažnost dostupnosti financování a zastaralých technologií a zvyšují se obavy podniků z nedostatku kvalifikované pracovní síly a také z růstu mzdových nákladů.

V Krnově i v Olomouci jsou realizovány strategické plány, jejichž ambicí je (mimo jiné) zvýšit konkurenceschopnost měst, přilákat investice, stimulovat tvorbu nových pracovních míst a zlepšovat životní podmínky pro své obyvatele. Výsledky průzkumů jsou svým způsobem "vysvědčením" úspěšnosti těchto snah, určitě však nemohou postihnou vše.

Metoda dvou otázek

Navzdory pokusu "objektivizovat" hodnocení přínosů strategických plánů pomocí průzkumů podnikatelského prostředí, považuji za nejserióznější metodu dvou otázek: Kolik aktivit/projektů strategického plánu bylo skutečně realizováno? Nakolik se naplnilo to, co jsme od jejich realizace očekávali? Zde nemohu bohužel sloužit ověřenými údaji. Pokud si dovolím vyslovit odhad vycházející z kontaktů s městy, ve kterých jsme pracovali, bude následující: 60 až 80 % naplánovaných projektů je skutečně realizováno. U těch, které se podaří realizovat, jsou očekávané benefity dosaženy na 80 až 90 %. Zdůrazňuji však, že jde o křehký odhad.

Uvedu ještě dva příklady, kterými chci demonstrovat "neměřitelnost" některých výstupů strategického plánování: Kritickým problémem jednoho slovenského města je enormní zátěž tranzitní dopravou. Obchvat je významnou komponentou územního plánu města, s obchvatem počítá také územní plán vyššího územního celku (VÚC), dokonce se rýsují i reálné možnosti financování stavby. Jediným zádrhelem bylo, že zatímco územní plán města počítal s jižní variantou, územní plán VÚC preferoval severní trasu. Až v procesu strategického plánování se obhájci rozdílných variant dokázali shodnout na společné - stejné trase, která je teď zapracovaná do příslušných územních plánů. I kdyby to byl jediný realizovaný výstup strategického plánu, měl by smysl. Představitel českého města, které úspěšně realizuje strategický plán, na otázku, co považuje za jeho nejvýznamnější přínos, odpověděl: "Naučil nás strategicky myslet."

DUŠAN KULKA,

ředitel společnosti

Berman Group, s. r. o.