Projekt implementace modelu CAF do činnosti svého městského (nyní magistrátního) úřadu v Prostějově zahájili už počátkem roku 2004. Již tehdy tam model CAF chápali jako cenný nástroj napomáhající řízení chodu organizací veřejného sektoru.
Jak poznamenává primátor města Prostějov Miroslav Pišťák, »vedení města tak vyjádřilo úsilí o zlepšení činnosti úřadu v období hledání co nejefektivnějšího způsobu realizace zásadního opatření reformy veřejné správy - zrušení okresních úřadů a přechodu většiny výkonu státní správy na obec s rozšířenou působností«.
Přijetí a aplikace modelu CAF s sebou nese nejen zvýšení prestiže daného úřadu veřejné správy, ale také zvýšení kvality úřadem poskytovaných služeb, stejně jako lepší přístup k evropským penězům. Který z těchto benefitů hodnotíte s odstupem času jako nejvýznamnější pro město, jeho magistrát a zejména pro občany?
S odstupem času lze jednoznačně říci, že nejvýznamnějším projevem nepřetržité implementace modelu je z vámi uvedených »benefitů« dosažení vyšší kvality poskytovaných služeb v oblasti výkonu veřejné správy. Vedle řady konkrétních systémových i jednorázových opatření se podařilo změnit přístup úředníků k naplňování poslání úřadu, a tím zásadně ovlivnit vnímání úřadu ze strany občanů města a jeho působení v rámci zabezpečování kvalitního života obyvatel města.
Pokud jde o lepší přístup k penězům EU, musím uvést, že úřady, které CAF aplikovaly a stále aplikují, k našemu nemalému zklamání nezískaly kvůli tomu žádné benefity při přidělování dotací z evropských fondů. Na druhou stranu jsme však v rámci sebehodnocení byli nuceni zabývat se i kvalitou týmové práce a projektovým řízením, neboť sebehodnocení podle modelu CAF se zaměřuje i na tyto oblasti. Takže se nepochybně podařilo zlepšit kvalitu zpracovávaných žádostí o dotace a následně realizovaných projektů. Co považuji za nejdůležitější, je fakt, že realizace sebehodnocení v souladu s modelem CAF nám umožnila systémový pohled na řešení celé řady problematik, které zásadním způsobem ovlivňují činnost magistrátu a jeho vztahy s veřejností. Velmi brzy jsme si uvědomili, že to, jak je úřad občany/zákazníky - a vůbec všemi zainteresovanými stranami vnímán, záleží především na zaměstnancích města a na kvalitě jejich práce.
Už jste zmínil sebehodnocení. Jak v Prostějově postupujete, aby nebylo formální, stavělo na konkrétních výsledkových kritériích, stanovovaly se skutečné, nikoliv pouze fiktivní cíle a hodnoty pro činnost a rozvoj úřadu?
Ihned na počátku prvního sebehodnocení před deseti roky jsme si řekli, že ryze formální přístup by znamenal ztrátu času. A že naopak chceme dělat správné věci - správným způsobem a pro spokojeného klienta. A k tomu, že je nezbytné, abychom vedle zhodnocení dobrých praxí byli i kritičtí a naprosto otevřeně si přiznali, co se nám případně nedaří. Úřad vytvořil svou rozvojovou strategii, která logicky vychází ze strategických dokumentů rozvoje města. Ve vazbě na tuto strategii pak v kontextu Plánu zlepšování (sestavovaného na základě sebehodnocení) tajemník magistrátu každoročně stanovuje konkrétní cíle a úkoly pro úřad jako celek i pro jednotlivé odbory. Plnění souboru cílů a úkolů je pravidelně na jednotlivých řídicích úrovních vyhodnocováno. Tím dochází k pravidelnému přezkumu z hlediska reálnosti a účelnosti.
Která přijatá systémová opatření s cílem zlepšit kvalitu poskytovaných služeb byste na příkladu Prostějova zejména vyzvedl?
Magistrát města Prostějova se snaží systémově propojit všechny metody řízení kvality, které uskutečňuje. Nástrojem k tomu se stalo ustanovení koordinátorů kvality na jednotlivých odborech. Jde o zaměstnance města Prostějova, kteří mimo svou agendu mají »navíc« za úkol pomáhat vedoucím jednotlivých odborů magistrátu koordinovat opatření vedoucí ke zvyšování výkonnosti odboru, kvality jím vykonávaných agend, zajišťovat výstupy a úkoly plynoucí z analýz údajů benchmarkingu, plnění kritérií Místní agendy 21 projektu Zdravé město a z Plánů zlepšování (sestavovaných na základě sebehodnocení podle modelu CAF).
Nesporně i to, že jedním z předpokladových kritérií sebehodnocení podle CAF jsou procesy, bylo impulsem k tomu, že město Prostějov zahájilo realizaci projektu »Zvýšení efektivnosti výkonu veřejné správy a služeb Městského úřadu Prostějov«, který je zaměřen na realizaci procesního řízení u magistrátu města.
Náš magistrát si vytvořil i systém zjišťování průzkumu spokojenosti a očekávání občanů/zákazníků a zaměstnanců. Může tak provádět potřebné kroky ke zlepšení kvality jím poskytovaných služeb na základě získaných poznatků o spokojenosti a především o potřebách a očekáváních občanů města. Máme rovněž jasně formulovanou vizi a rozvojovou strategii, které magistrát rozpracovává do jednotlivých úkolů. Jejich plnění se pravidelně vyhodnocuje a stanovená systémová opatření se přezkoumávají z pohledu jejich účelnosti a účinnosti.
Co byste případně na základě zkušeností Prostějova poradil jinému městu, které uvažuje o aplikaci modelu CAF?
Model CAF je metodou, která byla vyvinuta v rámci Evropské unie. Byl »ušit na míru« organizacím veřejného sektoru. Navíc v podmínkách České republiky máme výhodu, že je vypracována i specifická metodika vytvořená vyloženě pro úřady územních samosprávných celků. V podmínkách našich municipalit se pohybují odborníci, kteří se na tvorbě této metodiky aktivně podíleli. To vše vytváří pro úřady velmi dobré teoretické a metodické předpoklady pro aplikaci modelu CAF. Výhodou je nízká (ne-li nulová) finanční náročnost aplikace tohoto modelu. Nemalou devízou je také to, že hodnocení vytvořených předpokladů a dosažených výsledků, definování silných stránek, oblastí pro zlepšování a následně plnění úkolů z plánu zlepšování se děje vlastními zaměstnanci. Ti jsou tak aktivně vtaženi do problematiky kvality. To vše jsou aspekty, jež pozitivně ovlivňují proces vlastní aplikace modelu. Už na začátku je však nezbytné uvědomit si nutnost dlouhodobé realizace metody CAF vedoucí k nepřetržité snaze o stálé zlepšování se. Je vhodné nepodcenit objasnění principů a podstaty CAF co nejširšímu spektru zaměstnanců a i zainteresovaným stranám, Neméně důležitá je soustavná publicita uvnitř, ale rovněž vně úřadu. Právě tak je dobré věnovat pozornost i vyváženému sestavení sebehodnoticího týmu a stanovení SMART cílů.
Model CAF v praxi měst není dnes už příliš výjimečný. Nemyslíte si, že je někde přece jen uplatňován ryze formálně? Která rizika při jeho aplikaci z tohoto pohledu radnicím a magistrátům hrozí - a jak jim čelit?
Stejně jako kterákoliv jiná metoda řízení kvality i model CAF může být aplikován krátkodobě a formálním přístupem. Například v rámci realizace nějakého projektu, po jehož ukončení úřad už v hodnocení dále nepokračuje. Na druhou stranu lze tuto metodu používat dlouhodobě a stanovovat si v jejím rámci cíle a úkoly, které úřad (nikoli externí hodnotitelé) vnímá jako potřebné pro zlepšení kvality své práce. Co může významným způsobem ovlivnit aplikaci modelu CAF, je časová a zdrojová reálnost cílů, jež si úřad ve snaze zlepšit svou práci, stanoví. A v neposlední řadě je naprosto nezbytný přezkum účelnosti, účinnosti přijatých opatření a faktická reakce na tento přezkum.
Prostějov se stal vítěznou excelentní organizací Národní ceny kvality ČR - CAF. Město tedy vystoupalo na jakýsi pomyslný vrchol. Lze vůbec v oblasti zlepšování chodu úřadu a poskytování lepších služeb veřejnosti ještě něco více udělat? Na co se případně v tomto směru nyní soustředíte?
Díky desetileté aplikaci modelu CAF si Prostějov vytvořil dobrý základ, jak v oblasti celé řady systémových opatření, která přijal, tak v kvalitním personálním zajištění dalšího rozvoje procesu řízení kvality. Máte pravdu, mohli bychom být spokojeni. Získané ocenění však vnímáme především jako veliký závazek.
Nastávající období bychom mohli nazvat jako dobu přezkumu. Uskutečněné kroky musí být systematicky vyhodnoceny a přizpůsobeny stávajícím podmínkám. A do toho hodláme aktivně zapojit zaměstnance, občany/zákazníky, ale i další zainteresované strany. Chceme systémově pracovat na standardech námi poskytovaných služeb, hledat další formy a způsoby vylepšení informovanosti veřejnosti, pracovat na přívětivém a vstřícném image úřadu.
Výběr z opatření přijatých Magistrátem města Prostějova, která by mohla inspirovat i jiné úřady veřejné správy
Během posledních deseti let byla na Magistrátě města Prostějova zavedena řada opatření, jejichž cílem bylo zlepšit služby poskytované občanům/zákazníkům a zefektivnit chod úřadu.
Patří k nim například:
týdenní 40hodinová provozní doba úřadu;
systém přijímání a zpracování podnětů, připomínek, stížností občanů;
systémová úprava zjišťování spokojenosti a očekávání občanů;
systémová úprava zjišťování spokojenosti a očekávání zaměstnanců;
systém hromadné korespondence, kdy občané jsou e-mailem informováni o všech záležitostech důležitých pro jejich život ve městě;
bezplatná telefonní linka pro vyřizování dotazů a příjem podnětů občanů;
systém pojízdného úřadu zajišťující vyřízení záležitostí občanů v místě jejich bydliště při naplnění stanovených podmínek;
objednávkový a vyvolávací systém na některých odborech magistrátu;
systém interního vzdělávání zaměstnanců vedoucí k úspoře prostředků za povinné vzdělávání;
zavedení terminálů umožňujících platby platebními kartami;
systém pro optimální využití technických prostředků, vybavení, jednacích místností, automobilů, včetně odborné literatury, periodik a SW;
systém pro zobecnění výsledků auditů a kontrol.
ZDROJ: MAGISTRÁT MĚSTA PROSTĚJOVA
Primátor Prostějova Miroslav Pišťák: Co může významným způsobem ovlivnit aplikaci modelu CAF, je časová a zdrojová reálnost cílů, které si úřad stanoví ve snaze zlepšit svou práci.
FOTO: BOB PACHOLÍK
Z předání ceny: (zleva) ministr vnitra v demisi Martin Pecina, tajemník magistrátu Lubomír Baláš a primátor Miroslav Pišťák.
FOTO: ARCHIV MĚSTA
Pro přidávání komentářů se musíte nejdříve přihlásit.
Áááá, pan tajemník Baláš, který si z prostějovského magistrátu udělal rodinnou firmu. Nutnou podmínkou pro přijetí do pracovního poměru úředníka na prostějovské radnici je příbuzenský vztah k tajemníkovi. Jinak nemáte šanci. Kolik nespokojených úředníků už odešlo a potvrdili má slova.....ojoj