Když v roce 1887 mladý doktor práv Woodrow Wilson prosazoval založení nové vědy o veřejné správě, asi netušil, že se o 26 let později stane 28. prezidentem USA a vyhraje první světovou válku. Zcela určitě nepředpokládal, že bude nejvýznamnějším představitelem první generace této vědy a jedním z...
Když v roce 1887 mladý doktor práv Woodrow Wilson prosazoval založení nové vědy o veřejné správě, asi netušil, že se o 26 let později stane 28. prezidentem USA a vyhraje první světovou válku. Zcela určitě nepředpokládal, že bude nejvýznamnějším představitelem první generace této vědy a jedním z jejích zakladatelů. Podle Wilsona je hlavním cílem zkoumání veřejné správy objasnit "zaprvé, co je správa schopna kvalitně a úspěšně poskytovat, a zadruhé, jak tyto služby poskytnout co nejefektivněji a s co nejmenšími požadavky na peněžní i lidské zdroje". V kontextu samosprávy jde o to zjistit, jaké cíle si může klást a kudy vede cesta k jejich dosažení.
SKEPTICKÝ OBČAN
Základní princip položený Woodrowem Wilsonem stále platí. Na druhou stranu se však ukázalo, že toto pojetí učinilo ze samosprávy uzavřený svět teoretizujících akademiků a zasvěcených úředníků. Hlavní problém spočívá v absenci komunikace s veřejností a nedostatku informací o činnosti samosprávy. Občané nemají vhled do toho, co jim poskytuje a v jakém rozsahu, ani nejsou schopni odhadnout, na kolik peněz z veřejných zdrojů jednotlivé služby přijdou. Tento stav je nevýhodný i pro představitele úřadů. Občan postrádající informace je totiž při hodnocení efektivity samosprávy skeptický.
Když se proto před 20 lety začala formovat v pořadí čtvrtá generace teorie veřejné správy, tzv. veřejná správa s výsledky (government for results), hlavním přínosem bylo obrácení pohledu na občana jako konečnou instanci. Pokud souhlasíte s tím, že občan ví nakonec nejlépe, co je pro něj dobré, potom se při výkonu samosprávy bez nějaké formy vzájemné komunikace neobejdete.
EMMONSŮV KOMPLEX
Na olympiádě v Athénách v roce 2004 střelec Matthew Emmons při poslední ráně ve finále malorážky na 3x40 ran zaznamenal dobrý zásah, ale vystřelil do terče soupeře. Přišel o téměř jisté olympijské zlato, ke kterému by mu bývala stačila i "absolutně pokažená" rána do vlastního terče. Mnoho úřadů trpí "Emmonsovým komplexem" dlouhodobě. Soustřeďují se na služby, které občané neoceňují; jinými slovy střílí do jiného terče. I průměrný výsledek v oblasti důležité pro občany by přitom stačil k tomu, aby se v jejich očích samospráva stala šampionem.
Základním přínosem "samosprávy s výsledky" je doplnění Wilsonova pohledu - tj. efektivity poskytovaných služeb - očkovací látkou proti Emmonsovu komplexu. Veřejná správa si začala "půjčovat" od soukromého sektoru kvalitní nástroje komunikace se spotřebitelem, díky kterým bylo možné seřadit skutečně i potenciálně poskytované veřejné služby na škále důležitosti z pohledu občana.
Pokud se obě informace spojí do jednoho obrázku, každou poskytovanou službu lze namapovat do jednoho ze čtyř kvadrantů A, B, C a D. Klíčový je relevantní odhad významu pro občana a odhad efektivity poskytnuté služby. Základním způsobem odhadu efektivity je porovnání nákladovosti služby s cenou, za kterou by službu poskytl soukromý sektor, ať v rámci outsourcingu (soukromá firma zajišťuje službu na objednávku úřadu) nebo přímo privatizací, kdy samospráva uvolní místo a vytvoří podmínky k tomu, aby službu poskytovaly soukromé firmy nebo neziskový sektor.
V kvadrantu A (viz schéma vpravo nahoře) poskytujeme službu efektivně a občané ji oceňují, tj. zasáhli jsme desítku na svém terči. Kvadrant B je citlivý, neboť občané službu požadují, ale úřadu se nedaří poskytovat ji kvalitně či efektivně. V kvadrantech D a C střílíme na cizí terč. Stejně jako v případě Matthew Emmonse rozhodčí - veřejnost nebere přesnost zásahu v úvahu a přidělí nám 0 bodů.
STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ
Mapování poskytovaných služeb do tohoto diagramu je užitečné, nabízí ale pouze statický pohled. Samospráva se rozhoduje v měnícím se prostředí. K posunům ale dochází i uvnitř úřadu, v úrovni vlastní efektivity či ve změně priorit, na které se úřad chce zaměřit.
Klíčovým krokem na cestě k samosprávě s výsledky je souběžné nasazení strategického plánování a měření výkonu. Strategický plán zde především není jen dokumentem, který je slavnostně vyhlášen a pak založen do příslušné přihrádky. Strategické záměry můžeme uskutečnit pouze tehdy, konfrontujeme-li je jak se skutečnou schopností úřadu realizovat je, tak s odezvou koncových občanů atd. V dalším kole je strategický plán přehodnocen a opět změřena realizace i zpětná vazba od občanů atd. "Poučené" strategické plánování má dvě výhody. Zaprvé, díky měření výkonu strategické cíle neexistují "jen na papíře". Stará poučka praví, že co se měří, to se i udělá. Měříme-li spotřebu zdrojů, zaměstnanci budou vzorní ve vyčerpání přidělených prostředků. Začneme-li měřit skutečné výsledky, přínosy pro konečného uživatele, obrátí zaměstnanci ve svém zájmu pozornost tímto směrem. Zadruhé, pravidelné revize strategického plánu vedou k tomu, že stanovené priority nejsou "mimo realitu" a že od svých zaměstnanců dlouhodobě neočekáváme splnění nesplnitelných cílů.
VÝSLEDKY A ROZPOČET
V českých městech jsou často finanční prostředky již rozpočtovány podle účelu vynaložení (dětská hřiště, nemocnice, oprava konkrétní silnice). Rozpočet však stále umožňuje sledovat pouze vynaložené prostředky, zatímco konečným cílem jednotlivých programů je co nejvyšší spokojenost občanů. Abychom mohli sledovat, za jakou cenu jsme zvýšili v dané oblasti spokojenost, je nutné jít dál, za pouhé sledování vstupů. Protažení rozpočtu až k výsledkům umožňuje model měření výkonu.
Ve městech, která samosprávu s výsledky aplikovala, zastupitelé mohou například při schvalování rozpočtu místo o prostředcích k čerpání hlasovat o množství a kvalitě poskytovaných služeb. Jinými slovy, úřad je schopen vnímat poskytované programy očima příjemců, což občan jistě ocení.
ROMAN PAZDERNÍK
konzultant společnosti Westminster
