Chování zaměstnanců (sdílení hodnot, způsoby myšlení, rozhodování, postoje, etika, odpovědnost), komunikace (verbální, nonverbální), image úřadu (vnímání poskytovaných služeb klienty), to vše zahrnuje organizační kultura úřadu. Její úroveň někdy vedení úřadu podceňuje, přitom bezprostředně ovlivňuje výkonnost úředníků i hodnocení úřadu občany.
Pojem organizační kultura lze dobře vysvětlit v souvislosti se všemi procesy. Je to totiž způsob, jakým se na úřadě uskutečňují. Nezahrnuje jednotlivé kroky, které mohou být zachyceny například v procesních mapách, ale spíše "charakter", jakým se jednotlivé kroky a "mezikroky" realizují. Pokud nemá úřad zavedenu organizační kulturu jako identifikovaný, žádoucí systém, není nijak zachycena, a tedy není možné ji přímo řídit a ovlivňovat. Tím se však vedení nevědomky zbavuje nejen řízení, ale také kontroly důležité oblasti organizace. Tam, kde nejsou stanoveny mantinely, nelze vyžadovat setrvávání v jejich třeba i zčásti pomyslných hranicích.
CO JE KLÍČOVÉ
Smutná je situace, kdy vedení úřadu považuje za organizační kulturu "korektní" komunikaci s klienty a jednotné jmenovky na oděvech všech zaměstnanců. Takový přístup svědčí sice o dobrém úmyslu, ale bohužel to není koncepční řešení. Pokud vrcholový manažer důsledně vysvětlí dílčí změny, zaměstnanci se možná s chutí opravdu podřídí, ale zůstane v nich pravděpodobně pocit, že se v organizaci stejně "nic zásadního" nezměnilo. Pro výkonnost úřadu je totiž klíčová míra sdílení hodnot a cílů.
Tam, kde sdílení hodnot a cílů zcela nebo zčásti schází, se často stává, že se uskuteční personální i procesní audit, jsou zavedeny systémy kvality, a přesto u vedení i mezi zaměstnanci sílí pocit, že stále něco zásadního "nefunguje". V tomto případě je nejvyšší čas na audit organizační kultury.
IDENTIFIKACE "PROBLÉMOVÝCH" MÍST
Cílem auditu organizační kultury je celkový monitoring současného stavu organizační kultury (kvantitativní a kvalitativní diagnostika), následná identifikace "problémových" míst organizace především v oblasti výkonnostní a komunikační a finální stanovení žádoucí organizační kultury.
Pro efektivní fungování úřadu je naprosto nezbytné, aby si lidé ve vedení uvědomili současný stav organizační kultury, dokázali alespoň rámcově vytyčit stav, který by chtěli dosáhnout a změny, které je třeba udělat k dosažení cílů. Dále je nutné vědět, jakým způsobem změny uskutečnit, a to jak v rovině přímé, tak nepřímé realizace. Organizační kultura totiž zahrnuje oblasti těžko uchopitelné a postihnutelné. Proto je vhodné zamyslet se nad kvalitou personálního obsazení úřadu. Pokud není v dosahu osoba, která by měla silný potenciál provádět změny a být "lídrem" takových změn, jeví se vhodnější získat zkušeného manažera odjinud. No ano, ale jak pozná někdo "zvenku", jaké my řešíme problémy?
Pro úřad je vhodné nechat si zpracovat audit organizační kultury a současně si od stejné poradenské firmy najmout manažera implementace navrhovaných změn. Ten bude v ideálním případě buďto již od počátku audit vést, a tedy se seznamovat se stavem úřadu, s tím, jak funguje, s jeho zaměstnanci i způsoby jejich myšlení, komunikace a jednání, nebo bude realizaci auditu průběžně sledovat. V každém případě bude stát na startovací čáře zavedení změn velice dobře připraven.
CÍL - SPOKOJENÝ ZAMĚSTNANEC
Bez toho, aniž by nové charakteristiky organizační kultury bezpodmínečně přijalo za vlastní vedení úřadu, není možné, aby je sdíleli další zaměstnanci. Dále platí, že stačí jeden či dva zaměstnanci na vedoucí pozici, kteří se chovají neeticky či nekompetentně, aby spustili "lavinu" identických přístupů nejprve na příslušném odboru, později na celém úřadě. "Smrtící střelou" organizační kultury je potom zaměstnanec, který hledí při vykonávání pracovních povinností pouze na osobní prospěch. Pro zkušeného auditora organizační kultury naštěstí nebývá obtížné takový problém identifikovat a navrhnout opatření k nápravě. Znovu platí, že auditor "zvenku" zaručuje objektivní přístup, a také ze svého odstupu dokáže odhalovat a měnit víc než osoba "zaháčkovaná" do osobních vztahů mezi kolegy.
Finanční prostředky vložené do auditu organizační kultury a manažera implementace změn se určitě úřadu vrátí. Ať už formou vyšší výkonnosti zaměstnanců nebo větší spokojenosti klientů. Kromě těchto dvou základních oblastí se to však dotkne celého fungování úřadu a projeví se v mnoha rovinách. Spokojený, dobře naladěný zaměstnanec, který je připraven ochotně plnit úkoly nad rámec svých povinností, nebývá totiž na našich úřadech samozřejmostí. Už kvůli těmto důvodům se audit organizační kultury určitě vyplatí.
RADMILA JANOUŠKOVÁ
poradkyně AQE advisors, a. s.
Potřebujete změnu organizační kultury?
Pro základní identifikaci stavu organizace proveďte následující test. Zodpovězte 7 klíčových otázek. Za každou odpověď ANO máte bod, za odpověď NE nula bodů. Sečtěte získané body a seznamte se s vyhodnocením.
- Negativní komunikace mezi zaměstnanci?
- Nedobré mezilidské vztahy?
- "Špatná nálada" v zaměstnání?
- Nízká celková a individuální výkonnost úřadu?
- Absence osobního nasazení, chuti do nových úkolů a týmové spolupráce?
- Zavedené systémy řízení kvality nejsou dostatečně účinné a po jejich "spuštění se "nic nezměnilo"?
- Občané nevnímají služby úřadu pozitivně?
0-2 body: Váš úřad je jako jachta v zálivu - zatím nemusíte řešit závažné problémy. Možná máte štěstí na lidi, možná už u vás organizační kultura dobře funguje. Blahopřejeme!
3-5 bodů: Stav úřadu se dá charakterizovat jako klid před bouří - organizace není úplně nejhorší, ale ruku na srdce, mohlo by být výrazně lépe. Zbytečně přibrzděnou výkonnost lze efektivně zvýšit!
6-7 bodů: Úřad je jako potápějící se loď - zaměstnanci cítí, že nemohou déle setrvávat na místě a postupně loď opouštějí. Ti, kteří zatím neodešli fyzicky, už nejsou přítomni mentálně. Je více než vhodné neprodleně jednat!
Pro ty, kteří získali 3-7 bodů platí, že vhodným nastartováním změn může být provedení auditu organizační kultury a následné zavedení nové organizační kultury úřadu žádoucí.
