Dynamika socioekonomického vývoje vyvolává otazníky nad současným konceptem strategického plánování územního rozvoje. Dlouhodobé podrobné plány zpracované na základě statistických dat a historických trendů v prostředí rychlých změn velmi rychle zastarávají. Pořizovatelé plánů musejí proto neustále vyhodnocovat a přizpůsobovat své kroky.
Metoda strategického plánování vznikla v minulém století v prostředí plánování vojenských operací v USA. V 70. letech byla včleněna do prostředí strategického řízení firem. Paradigma plánování a provádění plánu vychází z prostředí institucí řízených prostřednictvím hierarchického uspořádání, v nichž jsou jasně stanovené klíčové procesy a zodpovědnosti. V takovém prostředí se plánovaná opatření snadněji zavádějí i kontrolují.
POTŘEBA ČASTÉ REAKCE NA ZMĚNY
Představa o obdobném řízení územních jednotek dnes dostává čím dál větší trhliny. Metoda plánování využívaná u municipalit (větší míra uzavřenosti systému) a regionů (náročnější koordinace řady poměrně samostatných subsystémů) ztrácí svoji váhu kvůli rostoucí otevřenosti a organické propojenosti, jejímž důsledkem je růst vlivu vnějších, na území nezávislých faktorů.
Aktéři rozvoje i proces řízení se musí mnohem častěji přizpůsobovat změnám prostředí. Vedle tradičního hierarchického modelu roste síťové uspořádání na bázi ekosystému. Role municipalit spočívá spíše než v řízení rozvoje ve spoluvytváření podmínek (ekosystému), v němž se daří kreativitě a inovacím.
Tradiční plánování spočívá v několika krocích. Po důkladné situační analýze území zpracovatel sestavuje SWOT analýzu a v souladu s jejím vyzněním se snaží formulovat vizi, dlouhodobé a operativní cíle, opatření, konkrétní aktivity či akční plány. Proces trvá podle zvolené metodiky 6 až 24 měsíců. Je časově náročný a v případě plnohodnotného expertního vstupu též nákladný.
PROPOJENÍ PLÁNU A PRAXE
Zažitý přístup se však, v podmínkách neustálé změny, stává rigidní, časově náročný a vzhledem k rychlému stárnutí plánů neefektivní. Plánování do úrovně konkrétních až projektových kroků na několik budoucích let působí v novém kontextu nelogicky. Často jsme svědky izolace plánu od jeho provádění (kroky municipalit ztrácejí spojitost se strategií), strategie plní roli »nechtěného dítěte« adoptovaného za perspektivu dotačního profitu.
Přidaná hodnota expertního přístupu se rozplývá, plány jsou si mnohdy podobné, ty připravované svépomocí se svojí úrovní často blíží těm sestaveným externě. Funkci strategie navíc degraduje maximalistické (všezahrnující) pojetí, které se vyhýbá stanovování priorit. Pochopitelné jsou tudíž snahy o nalezení flexibilnější metody, jež by více spojila plánování s praktickými kroky a více by integrovala zájmy aktérů komunit.
V Centru pro regionální rozvoj Purdueské Univerzity v Indianě praktikují metodu Strategic doing (strategické dělání nebo provádění), která zvyšuje flexibilitu současného modelu propojením plánování a implementace, zaměřením na strategické projekty a spoluprací otevřených sítí různorodého spektra aktérů. Důsledkem je větší adaptabilita na měnící se podmínky či získané zkušenosti.
PRINCIPY METODY STRATEGICKÉHO PROVÁDĚNÍ
Cyklus strategického provádění za účasti spolupracujících aktérů sestává z následujících fází:
Co můžeme dělat společně? (identifikace potenciálních akcí): oproti klasické SWOT analýze se strategické provádění soustředí na klady a zdroje, jež mohou do procesu vnést jednotliví aktéři. Účelem je si uvědomit potenciál všech zdrojů a nalézt kombinace a aplikace s možností přinést nové hodnoty.
Co bychom měli dělat společně? (výběr priorit a zaměření na klíčové akce): komunikace aktérů bude pravděpodobně produkovat více možností, než je v jejich silách. Pro celý proces je podstatná motivace, která se může ztratit přetížením účastníků procesu. Proto je nutné omezit výběr a soustředit se na nejdůležitější akce s jasnými a uchopitelnými výstupy.
Co a jak uděláme společně? (sestavení akčního plánu): dohoda a záznam jasných konkrétních kroků a odpovědností aktérů za účelem udržení linie dohodnuté akce. Význam akčního plánování roste z důvodu vstupu více aktérů.
Jak se z toho společně poučíme? (vyhodnocení a adaptace): Zásadní je společné učení pomáhající neustále zlepšovat a přizpůsobovat proces strategického provádění aktuální situaci. Postupuje se v permanentně se opakujících cyklech. Jelikož se pracuje ve skupině, resp. v otevřené síti aktérů, je nezbytná důvěra a otevřená komunikace, již podporuje efektivní vedení skupiny.
DŮRAZ NA SILNÉ STRÁNKY, OTEVŘENOST A KOMUNIKACI
Propojením plánování s prováděním plánu jsou i více motivováni aktéři spoluvytvářející strategické řízení. Zaměření metody na silné stránky, výsledky, nižší míra strukturovanosti a pružnost procesu otevírají prostor pro spolupráci a hledání nových cest řešení.
Otevřené sítě aktérů rovněž nabízejí alternativu zakládání pracovních skupin a komisí podle parametrů a potřeb konkrétní akce, nikoliv od založení oborové ad hoc skupiny a následného hledání její náplně.
Rychlá zpětná vazba k činěným krokům rozvíjí možnost aktivního učení ve smyslu learning by doing (učení prostřednictvím akce), tedy rozvíjením znalostí účastníků celého procesu. Samotné uspořádání procesu strategického provádění lépe zapadá do ekosystému jeho účastníků a lépe odpovídá i konceptu otevřených sociálních inovací, které jsou žádoucí podmínkou provádění strategického plánu.
JAN BALEK
REDEFIN, s. r. o.
