Plánování, organizování, řízení a kontrolu dotačního projektu, který je spolufinancován z veřejných zdrojů ( EU, státu, nadací atd.), nazýváme dotačním managementem. I když na městských úřadech pracuje projektový manažer nebo finanční manažer projektů, nestačí to. Projektové řízení a týmovou práci by si měli osvojit všichni úředníci.
Základní podmínkou úspěšnosti dotačního projektu je profesionální zvládnutí jednotlivých fází projektového řízení. Přípravu, realizaci a ukončení projektu z hlediska žadatele znázorňuje obr. 1.
FÁZE DOTAČNÍHO MANAGEMENTU
Každá fáze projektu je důležitá, nese svoje rizika a vyžaduje efektivní řízení. Následující popis uvádí jen některé aspekty, na které je vhodné brát zřetel:
Plánování, zpracování a podání žádosti: Pokud podceníme fázi přípravy projektu, tj. jeho plánování, zpracování a podání žádosti, snadno se dostaneme do problémů s naplněním cílů, dodržením nákladů nebo harmonogramu.
Musíme si velmi pečlivě odpovědět na otázky - co chceme dělat a proč, proč je to vhodné předložit zrovna do této výzvy na předkládání projektů, jak vše uskutečníme, kdy a v jakých termínech, kde se budou aktivity odehrávat, za jaké náklady a s jakými zdroji, s kým budeme spolupracovat apod. V této fázi často zjistíme, že sice náš projekt je výborný, ale naprosto nevhodný pro předložení do konkrétní výzvy na předkládání žádostí o spolufinancování (náš projekt neodpovídá cílům výzvy nebo příručky pro žadatele). V této fázi je nutné naplánovat i všechny finanční záležitosti projektu (rozpočet, oddělené účtování, způsob financování - dostatek zdrojů po celou dobu projektu, zajištění finanční spoluúčasti, řešit finanční rizika, způsob finanční kontroly atd.). Tato fáze končí předložením našeho projektu ve stanovém termínu.
Čekání na rozhodnutí: Čekáme na to, zda náš projekt uspěl v konkurenci jiných a bude spolufinancován. V minulosti nebylo výjimkou, že se u žádostí předkládaných do fondů EU čekalo měsíce a někdy i více než rok. Tato fáze zahrnuje případné doplňování žádosti (jsme-li k tomu vyzváni), schválení nebo neschválení projektu, případně odmítnutí schváleného projektu ze strany žadatele (například z důvodu krácení rozpočtu, změny monitorovacích parametrů atd.). V některých případech též probíhá vyjednávání o úpravě podmínek projektu. Fáze končí podpisem smlouvy o realizaci projektu (nebo obdobným aktem).
Realizace - řízení a kontrola projektu: Třetí fáze je realizační, zahrnuje řízení a kontrolu postupu projektu. Je třeba hlídat termí
ny (dodržet harmonogram), sledovat náklady (dodržet rozpočet, obvykle zabezpečit oddělené účtování). Ale vše by bylo úplně k ničemu, pokud by projekt nesplnil stanovené cíle (často jsou v žádosti nazývány jako plánované výstupy/výsledky nebo někdy také monitorovací parametry).
Projekt je úspěšný, když jej uskutečníme včas, za stanovené (nebo nižší) náklady a dosáhneme jeho cíle. To často bývá kamenem úrazu - když stanovíme nesmyslné cíle, dosáhneme nesmyslných výsledků. Pokud špatně stanovíme náklady, projekt se neúměrně prodražuje (vícenáklady jsou obvykle neuznatelné, platíme je ze 100 %).
Nereálný harmonogram nebo jeho špatné načasování může vést k neplnění termínů nebo monitorovacích parametrů či prodražení projektu (případně až k vrácení dotace). Abychom se těmto problémům vyhnuli, musíme projekt řídit a nastavit si kontrolní mechanismy.
Ukončení, doúčtování, vyhodnocení a následné kontroly: Tato - často podceňovaná - fáze zahrnuje ukončení projektu, jeho vyhodnocení a doúčtování. Je také třeba myslet na to, že i po mnoha letech mohou na nás přijít následné kontroly projektu (například ze strany poskytovatele nebo finančního úřadu). Existuje velké riziko, že když částečně nesplníme stanovené cíle, budeme prostředky vracet.
KONTROLNÍ MECHANISMY PROJEKTŮ
Riziko, že projekt nesplní stanovené cíle (výstupy, výsledky nebo monitorovací parametry), překročí rozpočet (a realizátor překro-čení zaplatí ze svého) nebo nenaplní harmonogram, je poměrně vysoké. Z těchto důvodů může dojít k vrácení části či celé dotace. Jak tomu předejít? Promyšlenou přípravou projektu a kvalitním řízením všech jeho fází. Průběžná kontrola postupu projektu (controlling projektu) je naprostou nezbytností. Dává vedení organizace a finančním manažerům jistotu, že projekt bude úspěšný a nebudou muset peníze vracet.
Dobře připravovat a řídit projekty je věcí projektových manažerů. Nastavit efektivní a přiměřené kontrolní mechanismy je záležitostí vedení. Vedení často pověřuje vybudováním systému controllingu vedoucí finančního odboru (ekonoma, finančního manažera) nebo útvar interního auditu.
Pro zavedení controllingu projektů lze použít tzv. cyklus zlepšování P-D-C-A, označovaný jako Demingův cyklus. Je to jednoduchá metoda, která nám umožní zavést jakýkoli postup nebo řídit jakoukoli změnu včetně controllingu (viz obr. 2).
Okruhy otázek, které může controlling projektů zahrnovat ve fázi plánování (přípravy) a realizace:
Fáze plánování - příklady: Máme správně nastavené mechanismy (odpovědnosti, pravomoci, podmínky pro týmovou práci, vyškolení pracovníci, znalosti projektového řízení, kapacity na psaní projektů atd.) k vyhledávání příležitostí pro podávání projektů a jejich přípravu? Odpovídají připravované projekty naší strategii? Je tedy účelné, efektivní a hospodárné žádost vůbec zpracovávat? Předkládáme projekt do správné výzvy? Připravujeme projekt tak, aby byl splnitelný (cíle a aktivity, harmonogram, rozpočet atd.)? Zkontrolovali jsme jeho úplnost před podáním?
Fáze realizace - příklady otázek a vizualizace hodnocení postupu projektů: Je třeba se zaměřit na kontrolu plnění cíle projektu (v něm se promítne do výstupů, výsledků či monitorovacích parametrů), na dodržování rozpočtu projektu a harmonogramu aktivit.
Výstupy controllingu: Některé snahy o zavedení controllingu nejsou úspěšné, když si vedení dostatečně nevyjasní, co od controllingu očekává. Důležité je, aby controlling poskytl manažerům (na všech úrovních) pro jejich rozhodování správné informace (interní i externí) ve správnou dobu a ve správné struktuře (v grafické, tabulkové nebo textové formě, tištěné či elektronicky).
Výstupy nesmí být příliš stručné nebo naopak příliš obsáhlé. Musí umožnit dostat se k požadovaným informacím rychle a včas nás upozornit na vznikající problémy nebo příležitosti atd. Součástí systému má být také systém odchylkového řízení, který v předstihu varuje, že se situace vyvíjí negativně nebo pozitivně. V ideálním případě jednoznačně identifikuje místo a příčinu vzniku odchylky od požadovaného stavu. To nám umožní efektivně řídit projekty.
Je-li při projektovém řízení cokoli ohroženo, je třeba ihned přijímat opatření. Přitom je důležité, aby přehled o postupu projektu mělo pravidelně k dispozici vedení. Promyšlený systém podávání informací - zpráv, výsledků atd. - na všechny řídící úrovně v požadovaném rozsahu, termínech a tvaru (včetně vizualizace) se nazývá "manažerský informační systém" nebo "systém reportingu". Pro tento systém je nezbytná přehlednost, vizualizace a možnost dostat se rychle k požadovaným informacím. Příklad výstupu kontroly projektů ukazuje tabulka.
JEN SMYSLUPLNÉ PROJEKTY
Nejdůležitější je uskutečnit projekty, které přinesou největší užitek. Jak řekl celosvětově uznávaný odborník na vedení lidí profesor Stephen Covey (Covey 1989): "Řízení znamená efektivnost postupu po žebříku úspěšnosti, vedení určuje, zda se žebřík opírá o správnou zeď". Profesor Covey zdůrazňuje rozdíl mezi řízením a vedením. Vedení tedy znamená zejména vytyčení správných cílů a řízení uskutečnění těchto cílů správnou cestou.
Někdy mám při projektovém řízení (ale také obecně u činností ve veřejném sektoru) dojem, že se sice věci "lopotně posouvají", ale žel je "žebřík opřen o špatnou zeď". Neboli, že uskutečňujeme projekty a investice, které nejsou smysluplně vybrány, nepřinášejí ten pravý užitek.
Důsledkem toho bývá, že daný projekt, aktivita či investice se sice uskutečnila hospodárně, ale s ohledem na požadovaný cíl je úplně či zčásti neúčelná nebo neefektivní. Věřme, že "žebříků opřených o nesprávnou zeď" bude v současném programovém období 2007-2013 co nejméně.
MILAN PŮČEK
náměstek ministra pro místní rozvoj pro řízení úřadu a finanční toky
Použitá literatura
Covey, S. R. (1989): 7 návyků vůdčích osobností pro úspěšný a harmonický život. Pragma, Praha
Půček, M., Matochová, J. a kol. (2007): Řízení rizik a financí. Mepco, s. r. o., Praha, 85 s.
