Osm kroků, které vedou k zákaznické orientaci úřadu

Osm kroků k zákaznické orientaci« (8Q) představuje ucelený a provázaný systém metod a nástrojů, které umožní úřadu zlepšovat fungování organizace, a tím i poskytované služby a přístup ke klientům.

Součástí modelu 8Q jsou kroky, které jsme popsali v letošní Moderní obci v č. 6 (Je váš úřad přívětivý z pohledu občana coby zákazníka?), č. 8 (Jak docílit přívětivé atmosféry na úřadě) a č. 10 (Jak na standardy zákaznické orientace). Jmenované články pojednávaly o šetřeních zákaznické orientace (Mystery Client, dotazníky), orientace na uživatelskou přívětivost budov a prostředí a o zpracování standardů zákaznické orientace.

Pokud se rozhodnete postupně implementovat model 8Q, můžete také získat nejvyšší stupeň certifikace zákaznické orientace v rámci projektu Úřad s úsměvem.

Vše zde souvisí se vším, jednotlivé kroky se synergicky podporují. Rozhodnete-li se pro jejich postupnou implementaci, čeká vaši organizaci změna komplexní, hluboká a náročná, ale každá dobře zvládnutá etapa znamená posun k lepšímu fungování, k lepším vztahům, komunikaci a ke kvalitnějším službám.

Každý z popsaných kroků je jen metodou, nástrojem, jenž můžeme používat správně, nebo tak, že nám přinese zklamání, ztrátu času, energie i motivace lidí.

KROK PRVNÍ: ZPĚTNÁ VAZBA VNĚJŠÍ I VNITŘNÍ

Vše podstatné k tématu získávání zpětné vazby od klientů bylo řečeno v prvním článku (MO 6/2012). Pokud se management úřadu rozhodne zabývat zákaznickou orientací, pak je nezbytné obdobná měřítka a hodnocení zavést také v rámci interních vztahů. Jedná se o koncepci interních klientů, kdy nám jde o zpětnou vazbu servisním odborům a oddělením, jejichž klienty jsou převážně ostatní kolegové a jiné organizační jednotky.

Dále je potřeba systematicky využívat nástroje Public Relations - prodávat veřejnosti a cílovým skupinám vše, co organizace dělá pro zákaznickou orientaci, všechny úspěchy a zlepšení, kterých dosáhla.

(Krok druhý, třetí a čtvrtý jsme popisovali v MO č. 8 a č. 10/2012.)

KROK PÁTÝ: STANOVENÍ A NAPLŇOVÁNÍ VIZE

Součástí poslání, vize a strategie úřadu by měla být silná poselství vyjadřující hodnoty a cíle ve vztazích s klienty (nejen s občany/klienty, ale také se zastupiteli, kteří jsou významnou cílovou skupinou). Formulujte silné poslání, vizi a zajistěte jejich naplňování pomocí systémových, koncepčních, ale rovněž operativních strategických úkolů a cílů.

Proč uvádíme tvorbu poslání, vize a strategie teprve až na pátém místě, když bychom těmito činnostmi měli spíše začínat? V praxi jsme se opakovaně přesvědčili, že mnohem účinnější postup je: zpětná vazba - diskuse a opatření - formulace poslání, vize a strategie.

Zpětná vazba je také analýzou současného stavu, tedy jedním z východisek strategického řízení. Zpětná vazba vyvolává rovněž důležité vědomí naléhavosti změny, které umožňuje proaktivnější přístup managementu ke strategickému řízení.

KROK ŠESTÝ: PRŮBĚŽNÝ PROFESNÍ ROZVOJ

Rozvoj komunikačních dovedností, řešení konfliktů a zvládání problémových klientů je tzv. během na dlouhou trať. Znamená to, že jedním z pilířů standardů vztahů s klienty se musí stát průběžný a celoživotní profesní rozvoj potřebných schopností a dovedností ve vztazích s klienty.

V tomto pilíři nesmíme zapomenout na prevenci syndromu vyhoření, jenž ohrožuje všechny zaměstnance, kteří dlouhodobě, opakovaně a rutinně řeší záležitosti svých klientů.

Současně budeme potřebovat výcvikem, vzděláváním, tréninkem apod. podpořit manažerské dovednosti vedoucích pracovníků jako přípravu k realizaci jednotlivých kroků a změn, které nás čekají.

KROK SEDMÝ: KOMPETEČNÍ MODEL - NÁSTROJ HODNOCENÍ I VÝBĚRU

Součástí kompetenčního modelu jako nástroje pro hodnocení a sebehodnocení v rámci motivačně hodnoticích rozhovorů by dále měla být podrobněji rozpracovaná oblast vztahů s klienty. Je důležité, aby psanou i nepsanou součástí kultury organizace byly hodnoty a normy požadující a odměňující zdravé vztahy ke klientům.

V rámci motivačních nebo hodnoticích rozhovorů doporučujeme pravidelně dávat prostor pro motivování, diskusi a hodnocení toho, jak si jednotliví zaměstnanci stojí při jednáních s klienty. Důležité je vzděláváním a osobnostním rozvojem posilovat silné a umenšovat slabé stránky pracovníků úřadu.

Součástí systému motivace a hodnocení je také model řízení podle cílů - Management By Objectives, který nám umožňuje kontrolovat a realizovat naplňování vize a strategie organizace a zajišťuje její sdílení všemi zaměstnanci.

Kompetenční model je v neposlední řadě jedním z nástrojů pro výběr zaměstnanců. Vybíráme zaměstnance nejen podle toho »co« mají umět a dělat, ale také podle toho »jak« a jaké způsobilosti postavené na hodnotách mají umět uplatňovat v oblasti vztahů, seberozvoje, komunikace, spolupráce apod.

KROK OSMÝ A MOŽNÁ NEJTĚŽŠÍ: UDRŽET VŠE V CHODU

Pojmy controlling a reporting = co všechno musíme sledovat, analyzovat a vyhodnocovat abychom:

dosáhli svých cílů (věděli, že jich dosahujeme, že jsme na správné cestě);

včas zjistili, že se něco nevyvíjí správným směrem a dokázali zjistit proč, dokázali přijmout včas opatření nebo změnit definici cíle a cestu k němu;

abychom dokázali včas reagovat, když se věci nevyvíjí podle plánu;

věděli, zda, kým a jak jsou plněny úkoly ve vazbě na strategické cíle organizace, ve vazbě na zákaznickou orientaci;

všechny tyto informace měli k dispozici včas, na správném místě a v potřebném rozsahu podle toho, komu jsou v organizaci určeny (míra detailu informace bude jiná pro zaměstnance, manažery a jiná pro jednání zastupitelstva apod.).

Potřebujeme popsat nejdůležitější strategické procesy, určit jejich průběh, nároky na zdroje, odpovědnost a vlastníky procesů tak, aby se vše udrželo funkční.

ROSTISLAV HONUS

konzultant veřejné správy MVS Projekt, s.r.o.